1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

статья в журнале ТЕХНИКА И ОБОРУДОВАНИЕ № 8 (20) 2004 Противоречия современных взглядов на управление бизнесом


В ЧЕМ ПОМОЖЕТ КОНСУЛЬТАНТ

Грищенко Р.А.
Исполнительный директор
ООО “1-й консалтинговый центр”
info@1conc.ru

Исследование, проведенное нашей компанией, позволило сделать вывод о том, что потребность российских предприятий в привлечении внешних консультантов существует реально, но зачастую неосознанно.
То есть, с одной стороны, перед компаниями стоят задачи, которые могут решить консультанты, а с другой - руководители пока не испытывают потребность в привлечении консультантов.
По результатам нашего опроса только пятая часть респондентов заявила о необходимости <помощи со стороны>. Почему же компании не слишком часто обращаются за помощью к профессиональным консультантам? Как следует из опроса, часть компаний в состоянии самостоятельно справиться с имеющимися задачами, часть - не имеет достаточных средств для оплаты услуг консультантов, часть - не доверяет консультантам. Однако в ряде случаев руководители просто не представляют себе, чем занимаются внешние консультанты и что есть специалисты, которые могли бы им помочь в том или ином вопросе. Это говорит прежде всего о том, что культура привлечения консультантов у нас пока еще не сложилась.
Иная ситуация сложилась на Западе. Там консультанты привлекаются к сотрудничеству очень часто и по самым разным вопросам. Сам процесс консалтинга при этом сильно отличается от нашего, отечественного. Основное отличие состоит в том, что заказчик консалтинговых услуг очень хорошо представляет, в чем ему требуется помощь консультантов и четко формулирует задачу.
Попытаемся и мы четко сформулировать, пояснив на примерах, некоторые соображения о миссии и функциях внешних консультантов.

ЗАЧЕМ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ

Все виды консалтинговых услуг сводятся в конечном итоге к трем основным видам:
- Анализ - диагностика или изучение чего-либо (организации, подсистемы, сотрудника, конкурентов и т.д.), оценка, систематизация данных, предоставление рекомендаций.
Пример. Необходимо проанализировать внешнюю среду организации (тенденции развития отрасли, конкурентов, клиентов, партнеров), оценить необходимость изменения стратегии, разработать рекомендации по корректировке стратегии.
- Проектирование - разработка новых или совершенствование существующих систем, документов, процедур. Проектирование обычно основано на предварительном анализе.
Пример. Необходимо разработать систему (технологию) подбора специалистов отдела продаж в целях повышения соответствия сотрудников требованиям корпоративной культуры и, как следствие, снижения текучести кадров. Систему необходимо закрепить документально, апробировать и научить сотрудников организации пользоваться разработанной технологией.
- Сопровождение внедрения изменений. Как правило, данный вид работ осуществляется в комплексе с двумя предыдущими.
Пример. Необходимо выявить причину несовпадения данных учета производства и продаж, разработать новый алгоритм учета и необходимые формы и бланки, провести инструктаж по их использованию, проверить соблюдение новых правил, внести необходимые коррективы.
Как правило, консультантов приглашают в следующих ситуациях:
1. Перед компанией стоят разовые задачи достаточно глобального характера, а компетентный специалист соответствующего уровня отсутствует. В штатной структуре компании не предусмотрена адекватная должность и нет смысла открывать ее в будущем.
Пример.
- Необходимо оценить лояльность персонала, для чего нужно провести специальное исследование. При этом работой с персоналом занимается один менеджер по персоналу, и размеры организации не позволяют иметь большее количество сотрудников данного направления.
- Необходимо впервые описать существующие бизнес-процессы, оптимизировать их и разработать на их основе должностные инструкции и регламенты. Работа разовая и в дальнейшем не потребует затрат и больших усилий.
- Необходимо разработать миссию компании и новую стратегию. Вы как руководитель понимаете всю важность данной работы, но постоянно откладываете ее выполнение из-за массы текущих дел. Кроме вас выполнить такую работу никто не может - недостаточно знаний и полномочий.
2. Есть необходимость провести большой объем работ в сжатые сроки.
Пример.
- Необходимо быстро, до начала сезона подобрать сотрудников в отдел продаж, разработать эффективную технологию продаж и обучить ей сотрудников, а также разработать систему контроля, оценки и стимулирования новых сотрудников.
- Необходимо в ограниченные сроки провести исследование для обоснования перед акционерами перспективного маркетингового плана компании.
3. Ваши специалисты пока не обладают необходимой квалификацией для выполнения поставленной задачи.
Пример.
- Необходимо провести маркетинговое исследование потребительских предпочтений качественными и количественными методами. Для выполнения такой задачи у специалистов вашего отдела маркетинга нет ни необходимого опыта, ни достаточного количества времени, ни других ресурсов.
- Вы хотите обучить сотрудников (провести тренинг) необходимым знаниям и навыкам или поменять установку (например, определить ориентацию на активные продажи), но ваш менеджер по персоналу не владеет технологией разработки и проведения тренингов.
Для практики принятия решений о сотрудничестве с консультантами характерно то, что этап предварительных договоренностей (на котором обсуждаются цели, задачи и результаты предстоящей работы, а также процедура ее выполнения) занимает очень много времени. Данная фаза, как правило, не оплачивается, однако по временным затратам она очень емкая и может занимать до трети времени, отведенного на реализацию всего проекта. Ведь известно, что хорошо заданный вопрос - это уже половина решения.Отметим, что эта фаза очень важна и пропускать ее нельзя ни в коем случае. Необходимо четко уяснить, что же на самом деле нужно заказчику, в чем его потребность. Часто заказчик сам не может сформулировать свои требования, и иногда это служит препятствием для его обращения к консультантам. Многие руководители даже боятся обратиться к консультантам, потому что не знают, что именно у них спросить (иногда это лишь смутное понимание необходимости изменений). Мы сталкивались, например, с такой трактовкой задачи консультантам, как <обеспечить прорыв> компании (на первом этапе не пояснялось куда и зачем нужно прорываться).
В данном случае задача консультанта - помочь руководителю разобраться в ситуации и сформулировать задачу.
Конечно, растет число грамотных руководителей, способных не только самостоятельно сформулировать задачи, но даже и обозначить способы их решения. В такой ситуации консультант может смело переходить из статуса <эксперт> (или даже <учитель>) в статус <партнер>. Основными задачами консультанта становятся постоянное предоставление обратной связи заказчику, совместный поиск и обсуждение возможных решений, выбор наиболее удачной стратегии необходимых изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым процессным консультантом: задавать проблемные и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть <зеркалом>; посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения и принятия решений.
В целом развитие консалтинга в России осуществляется в направлении, принятом во всем мире, - по пути стандартизации консалтинговых решений и процедур. Но российский рынок в этом смысле еще до конца не сформирован. В таких условиях преуспевают интегрированные консалтинговые компании, которые предоставляют широкий спектр услуг и могут в ходе реализации проекта <подстраиваться> под заказчика, если тот изменяет задачи. На Западе услуги консультантов в основном узкоспециализированные, что, несомненно, оправдано на устоявшемся рынке.
Особенности нынешнего состояния российского рынка консалтинга следует учитывать руководителям компаний, стоящим, например, перед выбором: какому консультанту отдать предпочтение - отечественному или зарубежному ?

ПОЧЕМУ <РОДНЫЕ> КОНСУЛЬТАНТЫ ЛУЧШЕ?

Разница между российскими и иностранными консалтинговыми компаниями, действующими на территории России и соответственно имеющими в основном российский персонал, состоит прежде всего в подходе к реализации проекта.
Технология работы консультантов западных фирм стандартизирована. Каждая возможная ситуация имеет алгоритм решения. Это позволяет использовать молодых специалистов для выполнения основной массы работ. Вполне естественно, что результат работы часто получается стандартным. Он без сомнения правильный и наиболее оптимальный, но вот беда - очень часто не может быть осуществим на практике.
Пример. В результате диагностики российского предприятия западная консалтинговая компания обнаружила, что насущными проблемами заказчика являются :
- падение объема продаж;
- невысокая управляемость, сопровождаемая регулярным несоблюдением сроков и потерей документов;
- перегрузка первого лица и отсутствие инициативы у его заместителей;
- интриги в высшем эшелоне управления.
В качестве решения было предложено:
- отстранить от оперативного управления нынешнего главу компании, ввиду недостаточного управленческого потенциала и принять наемного менеджера;
- распределить полномочия между менеджерами высшего звена, закрепив за ними определенный круг обязанностей;
- внедрить процедуры регулярного менеджмента (совещания, процедуры согласований, систему управления по целям, систему планирования и отчетности);
- уволить заместителя директора, отвечающего за продажи;
- автоматизировать систему учета, установив новое программное обеспечение.
Результат: отчет консультанта был положен в стол - все осталось без изменений за исключением приобретения нового программного обеспечения.
Типичное решение - стандартизованное и логически выверенное. Можно также заметить, что ничего невыполнимого в предложенных рекомендациях нет и достаточно просто их реализовать. Однако воплотить намеченное на практике не всегда возможно, ведь придется <резать по живому>. А что-то бывает сделать вообще невозможно в силу тонких <политических> моментов - у каждой организации своя история, и если не принимать ее во внимание, то вообще будет проблематично осуществить какие-либо изменения.
Может быть, как раз в недостатке гибкости, <глухости> к тонким факторам, неумении почувствовать что подойдет, а что неприемлемо, независимо от того, что это правильно, и объясняется наметившаяся совсем недавно тенденция появления неудовлетворенности заказчиков услугами западных консалтинговых компаний.
Нельзя сказать, что отечественные консалтинговые компании всегда успешны. Это далеко не так. Часто им не хватает профессионализма, опыта работы и тех самых технологий, которыми славятся западные коллеги. Однако, как известно из психологии, самые большие трудности в познании нового лежат в области установок: гораздо проще приобрести необходимые знания и навыки, чем привить новую установку, новый взгляд на вещи.
Сила российских компаний, особенно имеющих достаточную консультационную историю, и заключается в том, что технологии, которые разрабатываются при выполнении проектов, ориентированы на нашу действительность, не просто адаптированы, они созданы для наших условий.

Опубликовано: 04.11.2006
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования