1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Управление талантами и создание кадрового резерва


Управление талантами и создание кадрового резерва

Люди - это не активы и не ресурсы. Они - драгоценности, которые нужно охранять.
У.Э. Деминг

В настоящее время в крупных городах России в рейтинге критериев выбора новой работы заработная плата стоит далеко не на первом месте. Чем выше статус и профессиональная компетентность специалиста, тем выше уверенность в социальных гарантиях, уровне дохода. При выборе работодателя все чаще руководствуются возможностью самореализации - перспективами профессионального развития.

Демографический кризис в России конца 80-х - начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать. Уже сейчас выпускники хороших вузов держат в руках по нескольку предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим трудоустройством в PriceWaterhouseCoopers, Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие, в том числе крупные российские, компании, оклеены стены университетов.

То, чем можно сейчас привлечь ценных сотрудников, и о чем мечтают нынешние студенты возможность реализации своего потенциала и помощь в профессиональном развитии в комплексе work / life balance.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

Комфортная среда, уважение коллектива, признание заслуг руководством, интерес к содержанию работы - то, что удерживает очень многих от принятия предложения о работе от другой компании. И работодатель, и работник заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, обеспечивать которое должны обе стороны .

Среди причин ухода работников из организации первое место занимает "отсутствие перспектив должностного и профессионального роста". При поиске работников на ответственные должности, работодатели почти всегда среди критериев отбора помимо наличия профессиональных знаний и умений, указывают высокий уровень интеллектуального развития, проактивность, ориентацию на результат, активную жизненную позицию, "чтобы глаза горели". Кандидаты, которые декларируют во время интервью с работодателем стремление к профессиональному развитию, чаще всего побеждают в конкурсах на замещение должностей. Первые год-два такой работник будет находиться на подъеме в новой среде, его любознательность будет утоляться за счет необходимости освоиться в новой рабочей среде, изучить бизнес-процессы компании, погрузиться с новую сферу деятельности. Но освоившись, такой работник не утратит присущей ему и казавшейся такой симпатичной при найме тяги к покорению новых профессиональных высот. В этот момент работодатель должен дать работнику возможность увидеть следующую "карьерную планку" и способы ее достижения.

В целях оптимального инвестирования средств человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Его составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала - работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста. Как выделить кадровый резерв?

Служба персонала руководит проектом, участие топ-менеджмента при работе с кадровым резервом - обязательно. Процесс отбора в кадровый резерв осуществляется поэтапно.

Первый шаг - выделение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии, других факторов. Данные критерии должны быть в полной мере донесены до работников и руководителей.

Менеджеры подразделений, руководствуясь утвержденными едиными критериями, номинируют своих подчиненных в Кадровый резерв. Для того, чтобы избежать случаев "запрятывания" лучших работников, компании вводят "развитие персонала подразделения" как ключевой показатель эффективности работы руководителя. Руководитель, не вырастивший сотрудника для кадрового резерва компании, не может считаться успешным.

Утверждение окончательного списка состава кадрового резерва осуществляется топ-менеджментом. В заседании, посвященном выделению кадрового резерва участвуют менеджеры различных подразделений. Происходит своего рода "калибровка" номинантов с тем, чтобы у всех было единое понимание критериев, и состав кадрового резерва был максимально однородным. За закрытыми дверьми рассматривается индивидуально каждый претендент - его стаж, достижения, краткосрочные (1-2 года) и долгосрочные (3-5 лет) перспективы профессионального развития и должностного роста. Последнее зачастую является определяющим. Работник, будущее которого в организации не ясно, как правило, не включается в кадровый резерв.

План развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области - желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.

Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад - легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать.

Среди элементов такой системы - последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.

Вычислить ROI инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество.



Опубликовано: 06.02.2009
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования