1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Консультанты как источники рисков


Внешние консультанты являются источниками специфических рисков

для пригласивших их предприятий. Многих из них можно было бы избежать, если бы руководство компании-заказчика интенсивно общалось с приглашенными советниками. Но у топ-менеджеров на это часто элементарно не хватает времени.

 

 

Консультанты не только уменьшают риски, угрожающие бизнесу, но часто сами являются источником дополнительной опасности. Всякий предприниматель, решивший обратиться к внешнему консультанту, сталкивается со специфическими рисками данного бизнеса. К ним прежде всего относится отсутствие специализированных компетенций у консультанта, а также завышенные ожидания со стороны заказчика.

 

«Твоя моя не понимай»

 

Очевидно, что консультант должен быть компетентен. Однако существуют специфические опасности даже в тех случаях, если приглашенный специалист обладает компетенцией, необходимой для решения стоящих перед ним задач. Одну из опасностей такого рода можно назвать «риском коммуникации». Консалтинговому проекту может угрожать различное видение и понимание результатов проекта консультантами и заказчиком, что часто случается в силу отсутствия устоявшейся терминологии. «Чтобы избежать этой проблемы, консультанты должны управлять ожиданиями заказчика, т.е. четко объяснять клиенту, что он получит в итоге проекта. Для этого, например, достаточно максимально подробно прописать ожидаемые результаты, сформулировать, какие функциональные области будут охвачены, создать примерную форму отчета, приложить шаблоны отчетных материалов и т.д.», – считает руководитель департамента управленческого консалтинга IBS Дмитрий Садков.

Еще один риск – внешний. В ходе проекта может произойти много изменений: поменяться структура компании, менеджмент, у которого будет другое видение проблемы, внешнее окружение, например, конкурентная среда, законодательство и т.д. Поэтому очень важно предусмотреть возможность таких изменений и прописать план действий в случае их возникновения. Как рассказала директор отделения консалтинга компании «ФОРС – Центр разработки» Людмила Абламская, в одной компании результаты не были приняты, поскольку «клиент считал, что ему сделают что-то, от чего он станет сразу зарабатывать намного больше денег, а ему предложили длительный план реформ». И эту ситуацию также следует относить к специфическим рискам консалтинга.

Наконец, часто результаты казалось бы прекрасно выполненных консалтинговых проектов оказываются невостребованными по двум причинам. Бывает, что консультанту не удается вовлечь заказчика в проект и сделать результаты проекта итогом совместной работы. А бывает и наоборот: заказчик, получив то, что хотел от консультантов, тем не менее по каким-то своим причинам не воплотил предложенные изменения в жизнь. Но в любом случае оплата услуг консультантов оборачивается для бизнеса ничем не компенсируемыми расходами.

 

Нехватка времени

 

Риски, связанные с недостаточной компетентностью консультантов, можно снизить на стадии выбора консалтинговой фирмы. Как резонно замечает Людмила Абламская, прежде всего следует как можно более тщательно отнестись к проверке деловой репутации консультантов. При сборе сведений будущий клиент должен принимать во внимание не только информацию, предоставляемую самими консультантами, но и отзывы, полученные из внешних источников. Кроме того, при заключении договора необходимо внимательно отнестись к установлению меры ответственности за недобросовестные действия в отношении заказчика, а также конкретно указать, что понимается под такими действиями.

Что касается взаимоотношений с уже нанятым консультантом, то клиент должен сделать все, чтобы наладить информационный обмен с ним, дабы исключить возможность взаимного недопонимания.

«Практически любой консалтинговый проект предполагает активное участие специалистов предприятия в деятельности рабочей группы проекта. Только так можно рассчитывать, что будут учтены нюансы и особенности процессов в консультируемой компании, а значит, и обеспечена практическая применимость результата работ», – отмечает управляющий партнер АКГ «ФинЭкспертиза» Елена Трубникова.

«Установить правильные коммуникации и выстроить доверительные отношения очень важно, – согласен с этим мнением руководитель департамента ИТ-консалтинга компании «Verysell Проекты» Сергей Половников. – Консультант общается со многими сотрудниками, контактирует с руководителями подразделений, выслушивает их точку зрения, старается уловить то, о чем работники говорят, и то, о чем они умалчивают. И здесь очень важно, чтобы консультант и пригласивший его заказчик, будь он владелец бизнеса или наемный менеджер, могли разговаривать на одном языке».

 

Место и время встречи

 

Данная рекомендация является, казалось бы, очевидной, однако выполнить ее бывает совсем не просто, поскольку все ключевые специалисты в современных компаниях, как правило, страшно заняты, и им просто не хватает времени для встреч с консультантами. Как отмечает Людмила Абламская из «ФОРС – Центр разработки», общение с узкими специалистами, конечно, полезно, но оно не может заменить общения с ключевыми работниками предприятий, поскольку именно они знают или чувствуют, где и в чем состоит проблема, что препятствует росту эффективности. «Решить эту проблему можно только организационными методами, заранее обговаривая продолжительность и частоту встреч с консультантами, – считает Людмила Абламская. – Риски существенно снижаются, когда между консультантами и представителями заказчика поддерживаются тесные взаимоотношения и установлен график деловых встреч. Заказчик должен видеть, на какой стадии находится проект, какие текущие задачи решены, какие проблемы существуют и каким образом их предполагается решать».

Тут мы сталкиваемся с еще одним преимуществом, которое есть у консалтинговых компаний, обладающих старыми и раскрученными брендами. Дело в том, что представители «солидной», известной консалтинговой компании с самого начала могут рассчитывать на большее внимание со стороны руководителей предприятия заказчика. А это значит, что консалтеры смогут лучше выполнить работу – и тем самым еще раз подтвердить свою репутацию. Таким образом, для вхождения на рынок новичков существуют не только финансовые или маркетинговые, но и специфические коммуникационные препятствия.

 

Случай из жизни

 

К чему приводит отсутствие коммуникаций между заказчиком и консультантом? Рассказывает Сергей Половников из «Verysell Проекты».

«В одном из крупных инженерно-технических центров существовал ряд проблем финансово-экономического характера, не позволявших увеличить обороты компании. Я в тот момент руководил одним из подразделений в данной фирме. Заместитель генерального директора по экономике порекомендовал генеральному директору пригласить внешнего консультанта. Внешний консультант, очень профессиональный специалист школы бизнеса, ознакомился с работой вышеназванной компании и приступил к процессу выработки рекомендаций. На данном этапе вышеназванный заместитель генерального директора по экономике подготовил ряд существенных положений и тезисов с целью их последующего внедрения. Эти предложения были переданы приглашенному консультанту для того, чтобы они нашли место в будущей концепции развития. Но, к сожалению, они очень слабо вписывались в ту схему, которую разрабатывал непосредственно консультант. Он высказал свои соображения по существу тезисов, на что ему было сказано: непринятие данных положений существенно затруднит подписание и закрытие этапов работ по консалтинговому проекту. Консультанту ничего не оставалось, как отразить в будущей концепции то, что было выгодно заместителю гендиректора. Когда подошло время презентации будущей концепции, генеральный директор увидел в ней полное отражение тех направлений, о которых ему докладывал на протяжении последнего года его заместитель, и засомневался в честности приглашенного консультанта. Здесь многое говорит о мудрости генерального директора. В итоге – контрактные обязательства были исполнены. Через 2 месяца заместителя генерального директора уволили, консультант к работе больше не привлекался, концепция не была утверждена и, естественно, не получила дальнейшего продвижения. Вот такая печальная, но довольно поучительная история».



Опубликовано: 16.12.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования