1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Антикризисный аудит в России — конст­рукция факультативная: ни закон, ни иные институты не обязывают предпринимате­лей заниматься корпоративной самозащи­той. Желаешь быть проглоченным — твое конституционное право. Кроме того, подобно всем иным раз­новидностям добровольного аутсорсинга антикризисный аудит в наших специфичес­ких условиях востребован слабо. Владель­цы крупных корпораций предпочитают формировать весьма капиталоемкое, но зато свое, полноотраслевое (на все случаи жизни!) натуральное хозяйство, полагая, что штатные работники — абсолютно уни­версальные «технологи» хоть мирного, хоть ратного корпоративного труда — справятся с любым заданием руководства. Наконец, антикризисному аудитору, по идее, должны доверяться самые страшные корпоративные тайны, забыть о которых мечтают даже их главные хранители. Как и любой другой род комплексной корпоративной экспертизы, антикризис­ный аудит содержит набор методов и тех­нологий, которые проще всего структури­ровать для целей описания и


Антикризисный аудит в России — конст­рукция факультативная: ни закон, ни иные институты не обязывают предпринимате­лей заниматься корпоративной самозащи­той. Желаешь быть проглоченным — твое конституционное право.

Кроме того, подобно всем иным раз­новидностям добровольного аутсорсинга антикризисный аудит в наших специфичес­ких условиях востребован слабо. Владель­цы крупных корпораций предпочитают формировать весьма капиталоемкое, но зато свое, полноотраслевое (на все случаи жизни!) натуральное хозяйство, полагая, что штатные работники — абсолютно уни­версальные «технологи» хоть мирного, хоть ратного корпоративного труда — справятся с любым заданием руководства. Наконец, антикризисному аудитору, по идее, должны доверяться самые страшные корпоративные тайны, забыть о которых мечтают даже их главные хранители.

Как и любой другой род комплексной корпоративной экспертизы, антикризис­ный аудит содержит набор методов и тех­нологий, которые проще всего структури­ровать для целей описания и систематиза­ции в соответствии с этапами самого мероприятия — как проблемные вопросы, относящиеся к предварительной, основной и итоговой части работы специалистов.

Особенности подготовки к антикризисному аудиту

Опыт сотрудничества с заинтересованными лицами по этому направлению показывает,

что техническое задание (ТЗ) антикризис­ные аудиторы, как правило, разрабатывают сами. Не располагающие опытом участия в реальных корпоративных баталиях, заказ­чики просто не представляют, как можно сформулировать техническое задание. Все, чем они чаще всего располагают на старте проекта, — это страхи и дурные предчувст­вия, и, как правило, небезосновательные.

Идеальным является вариант, когда макет ТЗ рождается по итогам так называ­емого првдпроектного анализа. Он может выражаться в исследовании ключевых для данного проекта корпоративных или иных актуальных документов, на которые «гре­шит» заказчик (явная брешь в обороне), или проведении развернутых интервью с посвященными в корпоративные детали руководителями, или, наконец, сочетании блиц-интервью с письменным «вопросни­ком». В таком случае при подготовке ТЗ си­туация проясняется.

Достаточно прозрачной она является и при проведении так называемого целево­го антикризисного аудита, когда заказчик не нуждается в комплексном исследова­нии. Это бывает, например, по итогам пла­ново-спешного исполнения сделки М&А, когда приобретатель точно знает, какие именно позиции уязвимы. А знает потому, что именно они послужили поводом для значительных скидок, скажем, наряду с же­ланием продавца быстрее высвободить ка­питал для инвестирования в другие сферы.

На стадии, предшествующей подписа­нию ТЗ заказчиком, антикризисному ауди­тору в любом случае важно понять, какие

сроки проведения исследования устраива­ют его организаторов (порой такие экспер­тизы приходится проводить в условиях уже разгоревшегося конфликта), а также како­вы предварительные цели, которые факти­чески ставит перед ним заказчик. Лучше со­знательно принять «правила игры» клиен­та и согласиться с тем, что формальная цель (обозначенная в том же ТЗ) и реаль­ная могут не совпадать.

На практике приходится сталкиваться с весьма широким разбросом вариантов та­кого специфического целеуказания. При­ведем примеры некоторых нестандартных:

1) Реальный заказчик — генеральный ди­ректор компании-цели, который все прекрасно знает про зоны ее корпора­тивной уязвимости и надвигающуюся опасность поглощения, но ему нужны авторитеты, которые готовы будут на основе независимой экспертизы под­твердить реальность угрозы владель­цам бизнеса.

2) Почти обратная ситуация: антикризис­ного аудитора нанимает контрольный участник, задача которого — уличить топ-менеджеров, которые, вопреки за­верениям, не справились с задачей по­строения системы защиты бизнеса от недружественного поглощения и кор­поративного шантажа.

3) Проверка антикризисного аудитора: справится с малым проектом — сотруд­ничество с ним будут продолжать.

•  Аудитора рекрутируют с одной-един-ственной целью — позаимствовать его технологии на предмет дальнейшего

несанкционированного коммерческого использования. (Любимый род занятий «интеллектуальных концернов» несто-личных крупных городов, в которых, как водится, есть все фирмы всех профилей — традиционный аудитор, оценщик, ад­вокаты и т.п., но нет антикризисников.) 5) «Дубль-аудит». Одна антикризисная экспертиза проведена (часто силами «домашних специалистов»), некие меры приняты, но у хозяина бизнеса по-прежнему «на душе неспокойно». Дополнительный анализ, стало быть, не повредит.

Весьма сложно структурировать план будущих экспертных работ, когда заказчик един в двух (а то и больше) лицах. Речь идет о случаях ангажирования антикризисного аудитора, например, консорциумом зна­чимых акционеров компании. Проблема в том, что у контрольного и доконтрольного участников в наших отечественных услови­ях — разные цели осуществления инвести­ционного бизнеса. К сожалению, сами за­казчики часто этого не понимают. Поэтому антикризисник вынужденно оказывается в центре некоего параллелограмма сил фор­мата «лебедь — рак — щука».

В подобных ситуациях ТЗ лучше фор­мировать в нежестком варианте — указать в нем общую задачу и сроки исполнения. Напротив, когда задача предельно кон­кретна, прозрачна и адекватна фактичес­кому положению дел, можно следовать ка­нонам экспертного жанра. В этом случае ТЗ включает либо как минимум пошаговый регламент, либо традиционный план-гра­фик мероприятий с указанием исполните­лей и кураторов, как со стороны заказчика, так со стороны экспертной фирмы.

Одна из задач ТЗ — определить, хотя бы примерно, какие документы потребу­ются антикризисным аудиторам наверня­ка, какие в зависимости от анализа первой группы и возникновение потребности в ка­ких маловероятно.

Характер осуществления подобного рода проектов предопределяет актуаль­ность еще двух специфических черт пред­варительного этапа, а именно особых тре­бований заказчика к документообороту и составу бригады специалистов от исполни­теля. Наиболее жесткий подход к перво­му— работа с документами исключитель­но в офисе заказчика (без права «на вы­нос»), использование исключительно оргтехники заказчика и т.д. В этом случае такая хорошо известная любому бизнес-консультанту вещь, как файл проекта, по­просту не формируется. Точнее, формиру­ется, но состоит исключительно из матери­алов и документов заказчика и хранится в его офисе. Такова же нередко идеология «работы с персоналиями». Вполне резон-

ным представляются требования заказчи­ка иметь привилегию на одобрение каждо­го представленного кандидата в отдельно­сти, причем иногда заказчик предпочитает подписывать с ними (а не только с фирмой-исполнителем) соглашения о нераспрост­ранении конфиденциальных сведений.

Исполнителю, безусловно, тоже стоит подумать над страховкой своих рисков, свя­занных со спецификой такого рода зака­зов. Укажем на два основных. Во-первых, совершенно не исключено, как показывает та же практика, что клиент на любой стадии исполнения ТЗ заявит антикризисному ау­дитору, что «он передумал» и в его услугах далее не нуждается. Естественно, надо му­жественно войти в положение: клиент в этой сфере стабильностью нервной систе­мы не отличается. У кого-то после отпус­ка «страхи развеялись», кого-то «дода-вил» противник, и он «выходит из игры», у третьих — за время реализации проек­та существенно изменились внутренние корпоративные обстоятельства (напри­мер, поменялись партнеры). Впрочем, профилактировать такого рода вещи следу­ет, конечно, не на уровне ТЗ, а путем пропи­сывания особых условий в тексте договора.

Во-вторых, важно предвидеть и «него­дование» клиента по поводу «слишком об­щих» рекомендаций в отчете по итогам ан­тикризисного аудита, которые совершенно закономерны в условиях ограниченности информации. Спрогнозировать эту тонкую материю во всех ее возможных аспектах, которые в идеале можно было бы отразить в тексте договора, очень трудно, но какие-то, пусть даже ритуальные, фразы в согла­шение, безусловно, стоит включить.

Баланс целей, общих ресурсов и кон­кретных средств реализации экспертно-аналитического проекта достигается на предварительной стадии также и получе­нием ответов на вопросы: где, с кем и ка­ким образом будет работать аудитор при исполнении заказа. Здесь также есть своя «антикризисная специфика».

Основные места дислокации специали­стов при «максималистском варианте» по­ручения клиента:

1) офис компании-цели,

2) офис мажоритарного (значимых мино­ритарных) акционеров,

3) офис спецрегистратора (депозитария),

4) регистрационные государственные ор­ганы (ИМНС, орган юстиции по регист­рации прав на недвижимость и т.п.),

5) офисы отраслевой или региональной ассоциации предпринимателей, куда входит мажоритарный участник или компания-цель,

6) офисы дочерних компаний предприя­тия-цели,

7) канцелярии судов,

8) иные места с учетом частных особенно­стей проекта.

Большим количеством трудностей об­растают поиски «правильного куратора» аудиторов со стороны заказчика. Этот че­ловек должен быть обладателем массы ред­ких талантов. Он должен, во-первых, быть хорошо информированным в смысле пред­мета и объекта работы экспертов, во-вто­рых, иметь высокий формальный или не­формальный руководящий ранг, достаточ­ный для того, чтобы при необходимости обеспечить аудиторам быстрый контакт с первыми лицами заказчика, а также давать поручения исполнителям со стороны заказ­чика, в-третьих, располагать достаточным временем для планового и спорадического общения с антикризисниками (например, некоторые ТЗ предусматривают периоди­ческие предварительные отчеты до состав­ления итогового заключения и обсуждение не терпящих отлагательств «находок»), в-четвертых, разбираться в ключевых управ­ленческих и правовых вопросах анализа. Приемлемой версией решения данной про­блемы можно признать выделение заказ­чиком нескольких кураторов.

Специфика проведения антикризисного аудита

В рамках данного материала представляет­ся важным обратить внимание на два дру­гих важных аспекта: специфику сбора нуж­ной информации и форматы «самопозици­онирования» аналитиков во время работы с персоналом компании-цели и других за­интересованных фирм и учреждений.

Можно выделить три базовых способа сбора нужной информации.

Первый исследование докумен­тов, которые будут предоставлены кура­торами от заказчика. К ним в первую очередь относятся:

1) документы, связанные с созданием компании (если компания учреждена вновь — протокол собрания учредите­лей, документы по оценке и фактичес­кой оплате вкладов, документы, под­тверждающие компетенцию органа уч­редителя (если это юридическое лицо), подписавшего договор о создании (уч­редительный договор) хозяйственного общества и т.д. Если компания создана путем реорганизации, в том числе в процессе приватизации, решения ком­петентных органов о реорганизации, акты оценщиков, положенные в осно­ву формулы конвертации или расчета цены при приватизации и др.);

•  учредительные документы, а также вну­тренние положения компании-цели, регламентирующие деятельность орга­нов управления и контроля, подготовку и совершение существенных корпора­тивных действий (дивидендная полити­ка, раскрытие информации и обеспече­ние конфиденциальности, одобрение значимых сделок, управление дочерни­ми и зависимыми обществами и т.п.);

3) контракты с топ-менеджерами;

4) документы, касающиеся приобретения и обременения наиболее важных акти­вов компании — ценных бумаг, зда­ний, сооружений и т.п.;

5) протоколы общего собрания акционе­ров и заседаний совета директоров за период, трактуемый антикризисника-ми как опасный (по общему правилу, собраний — за последние полгода, со­вета директоров — за три года);

6) разрешительная документация;

7) документы, касающиеся сделок с заин­тересованностью, крупных сделок, сде­лок по приобретению эмитентом соб­ственных акций,консолидационных и эмиссионных проектов.

Анализ документов — наиболее трудо­емкая часть работы антикризисников. Что обычно и учитывается при определении общих сроков реализации проекта, кото­рые рассчитываются на основе усреднен­ных норм работы с соответствующим доку­ментом, их количеством (объем примерно известен) и численностью членов бригады. И а случае, если сроки фиксированы зара­нее, две первые позиции являются констан­тами, третья — переменной величиной, ва­рьировать которой может фирма-аудитор.

Стоит иметь в виду, что в «оборот» ан­тикризисного аудита попадают не только документы как таковые, но и так называе­мые материалы — разрабатываемые в мо­мент его проведения проекты документов, анализ которых оказался актуальным при­менительно к целям мероприятия.

И в то же время специфика жанра в том и проявляется, что реально оценить риски внезапной корпоративной атаки возможно лишь в случае обработки ин­формации, которая зафиксирована не только на бумажных или электронных но­сителях. Добыть последнюю возможно лишь посредством диалогов с носителями таких сведений. Отсюда неизбежно актив­ное применение второго способа сбора информации интервьюирования.

По итогам бесед с совладельцами компании, ее топ-менеджерами, рядовы­ми настоящими и бывшими работника­ми, лояльно настроенными контрагента­ми, а иногда и с госчиновниками форми­руется понимание наиболее деликатных схем корпоративных отношений, сло­жившихся вокруг данной компании, фак­тической структуры управления бизне­сом, существа акционерных и иных зна­чимых противоречий. В их числе:

1) структура реальной «пирамиды учас­тия» — конфигураций форматов за­крепления прав распоряжения и вла­дения контрольными участиями;

2) фактическая история создания и раз­вития бизнеса;

3) отношения компании и ее владельцев с местными и региональными властями и контрольно-надзорными структурами;

4) «тлеющие» корпоративные, межлич­ностные и т.п. конфликты;

5) приватизационные и иные корпора­тивные «скелеты в шкафу»;

6) мера «затененности» бизнеса, прежде всего — фактически вращающиеся в нем средства (весьма важным в суро­вых российских условиях является и вы­яснение отношений компании с мест­ными и «федеральными» ОПГ);

7) фактически применяемые форматы принятия значимых управленческих решений;

8) многое другое.

Планы проведения интервью весьма сложно заранее сформировать в оконча­тельном виде и включить в то же ТЗ (о чем кураторов от заказчика имеет смысл пре­дупредить заранее).

Интервьюирование осуществляется с использованием:

1) живого диалога (обычно «с глазу на глаз», гораздо реже с применением технологий «перекрестного допроса» и «собраний коллектива»);

2) направления респонденту «вопрос­ника»;

3) «транзитного интервью». При прочих равных условиях предпочтительней первый вариант — он дает возмож­ность интервьюеру «сориентироваться по обстоятельствам» и получить нуж­ные сведения. Второй прием, как прави­ло, используют в ситуации, когда факт проведения антикризисного аудита не­обходимо закамуфлировать или харак­тер вопросов таков, что отвечающему на них проще работать с анонимной анке­той. Третий выражается в двух меропри­ятиях: сначала аудитор инструктирует «посредника» (как правило, некоего ра­ботника компании-цели или куратора от нее), а тот в свою очередь проводит бесе­ду с носителем информации. Такая мето­дика работает в ситуации, когда послед­ний не сможет пояснить при заполнении анкеты некие важные обстоятельства и в то же время прямой диалог респондента с антикризисником нежелателен или по­просту невозможен.

Третий канал получения информа­ции — использование методов, социолога­ми называемых «встроенное наблюде­ние», а у работников СМИ известных под рубрикой «журналист меняет профессию».

Может ведь в бухгалтерии, финансовом от­деле или в службе охраны компании по­явиться «новый перспективный работник» или, скажем, «стажер»? Не секрет ведь, что такие технологии сбора информации при­меняют некоторые руководители компа­ний и начальники их служб безопасности и без всякого корпоративного аудита.

Строго говоря, сбор информации мо­жет быть основан и на задействовании иных источников важных сведений — от ба­нального Интернета до работы с сотрудни­ками дружественных компании-цели фирм, являющихся ее поставщиками, потребите­лями, официальными консультантами и т.п.

Второй специфический аспект прове­дения антикризисного аудита связан с не­которыми важными особенностями харак­тера работы экспертов в клиентском и иных офисах. Укажем на три наиболее рас­пространенные разновидности «самопо­зиционирования» антикризисников.

Первый — работа с «открытым за­бралом». Это самый простой, да и самый приятный для обеих сторон проекта формат. К сожалению, он не всегда при­меним. Прежде всего потому, что избы­точная демонстративность намерений построить прочную корпоративную оборону, как правило, является факто­ром снижения ее эффективности. Встре­чаются, впрочем, и исключения из этого правила. Пример: компания-цель, явно ощущающая пристальный интерес к се­бе местных бизнес-пиратов, нанимает настолько сильную фирму-антикризис-ника, имеющую к тому же соответствую­щую репутацию в регионе, что этот факт сам по себе должен обрести значитель­ный профилактический эффект.

Второй — работа «под прикрытием». Это либо уже описанное выше «встроенное наблюдение», либо чаще всего представле­ние антикризисников как «независимых экспертов, оказывающих правовую под­держку предприятию», либо «помогающих бухгалтерии финансовых аудиторов». В лю­бом случае надо ориентироваться на шаб­лонное мышление персонала компании — все, что отклоняется от привычного стерео­типа, чревато нештатной реакцией.

Подведение итогов

В результате обобщения и систематиза­ции собранной информации формиру­ется отчет. Иногда по договоренности с заказчиком формирование итогового заключения стороны соглашаются рас­сматривать как итеркативный про­цесс — кураторы от компании-цели зна­комятся с ним еще на предварительных стадиях составления, высказывают заме­чания и предложения, с учетом которых работа аудиторов корректируется. Ино­гда при этом возникает и потребность в сборе дополнительной информации.

Актуальность работы с уже упоминав­шимися промежуточными отчетами обна­руживается тогда, когда объективно корпо­ративная ситуация трактуется как предгро­зовая. В этом случае выводы подобного рода документов частично или полностью реализуются антикризисным штабом ком­пании-цели. Впрочем, считается делом про­фессиональной чести антикризисника само­му указать клиенту на наиболее уязвимые позиции корпоративной структуры, требу­ющие немедленного укрепления, даже если составление промежуточных вариантов за­ключения контрактом не предусмотрено.

Базовая структура заключения по ито­гам антикризисного аудита, как правило, включает три основных раздела:

1) отчет о проделанной работе по сбору и обработке информации;

2) отчет по основным блокам оценки уяз­вимости бизнеса с выявлением меры такой уязвимости;

3) предлагаемые меры по конструирова­нию или укреплению соответствующих частей корпоративной обороны.

С первым разделом проблем на прак­тике не возникает: он в значительной мере является формальным и содержит описа­ние количества и объема изученных доку­ментов и материалов проведенных «со­браний», интервью и иных аналогичных мероприятий.

Второй раздел имеет четыре части:

1) описательный подраздел;

2) оценка меры критичности ситуации;

3) идентификация вероятных корпора­тивных противников;

4) прогноз использования различных профессиональных технологий корпо­ративного шантажа и иных недружест­венных корпоративных действий соот­ветствующими оппонентами компа­нии-цели.

Приведем несколько конкретных примеров методики формирования ука­занных выше подразделов отчета. Так, в первом подразделе значительное место обычно отводится описанию результатов исследования устава и внутренних положе­ний компании. Принято их систематизиро­вать по трем рубрикам:

а) положения, противоречащие действу­ющему законодательству;

б) внутренние противоречия (скажем, не­редко та или иная норма внутреннего положения не совместима с аналогич­ным режимом устава);

в) формально приемлемые положения, создающие тем не менее риски при применении в конфликтной обстанов­ке. В последнем случае имеются в виду возможные последствия работы с таки­ми положениями учредительных доку­ментов или локальных нормативных актов, возникающие при применении различных технологий гринмейла — «тактики запутывания», «ловли на аб­сурде», «безусловного использования всех процедурных прав», «итальянской забастовки» (адресованного органам эмитента требования строгого испол­нения нормы положения, которая за­водит их в процедурный тупик 2 ). Квалификация меры уязвимости биз­неса по соответствующей позиции оценки (второй подраздел) дается с применением либо N -балльной шкалы, либо качествен­ных характеристик.

Третий подраздел может носить твор­ческий характер — антикризисный аудит «открывает глаза» заказчику на направле­ния потенциального удара по бизнесу или просто констатирует то, что клиент знает и без экспертов (скажем, когда уже имели место прецеденты корпоративной атаки или в регионе действует, предположитель­но по поручению крупного заказчика, не­кий профессиональный «скупщик акций»).

В последнем случае долг антикризисни­ка — описать корпоративный менталитет и возможные сюжетные линии агрессивного поведения известного противника 3 . И это как раз задача последнего подраздела.

Третий раздел отчета (конструктив), как правило, комбинирует некие техноло­гии. Укажем на основные:

1) «чистка» (внесение изменений или дополнений) ключевых корпоратив­ных нормативных актов (в зависимос­ти от содержания ТЗ это могут общие рекомендации или конкретные фор­мулировки и проекты новых редак­ций в целом);

2) разработка новых документов норма­тивной или ненормативной природы";

3) легализация теневых форматов управ­ления или их демонтаж в пользу про­зрачных схем;

4) кадровые решения;

5) прекращение неких юридических или фактических действий (отношений), со­хранение которых является критичным;

6) «расчистка» аффилированное™ (то есть вполне законное устранение груп­пы лиц, например, для целей ухода от признаков заинтересованности);

7) подготовка и совершение «срочных» сделок;

8) принятие в безотлагательном порядке корпоративных решений (например, решения совета директоров о смене ре­гистратора или обслуживающего банка, решения собрания акционеров об уста­новлении размера объявленных акций);

9) проведение переговоров (например, с целью формирования стратегического альянса акционеров или обретения сильного «внешнего» союзника);

10)восстановление документов или уст­ранение пороков существующих пу­тем инициирования принятия новых документов

11)описание конфигураций и форматов мирного разрешения имеющихся кор­поративных конфликтов. Подготовка итогового заключения в двух версиях — широкой, для доста­точно большого круга читателей, и компактной, адресованной в первую очередь главным совладельцам компа­нии, — весьма рекомендуется при про­ведении антикризисного аудита.

Резюмируя, отметим, что в конечном счете главная задача бригады аналитиков и экспертов, работающих по описанным выше проектам, — вооружить антикризис­ный штаб или при его отсутствии непосред­ственных инициаторов целевого аудита четким пониманием меры тревожности ситуации, а также набором сверхсрочных, срочных и перспективных мероприятий, направленных на сооружение различных редутов системы корпоративной обороны. И идеальным в плане эффективной реали­зации таких рекомендаций является ситуа­ция, при которой фирма-разработчик де­легирует своих представителей в состав ан­тикризисного штаба.



Опубликовано: 13.12.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования