1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Как обойти "подводные камни" ИТ-консалтинга?


Ирина Хрулькова
CNews.Ru

Ожидаемого экспертами нового "бума" на российском рынке ИТ-услуг так и не произошло: предварительные итоги 2006 года говорят о продолжающемся падении темпов роста сектора. Похожие, хотя и не столь явные тенденции аналитики наблюдают и на рынке ИТ-консалтинга, расходы на который составляют более половины всех затрат на ИТ-услуги. Причины происходящего выясняли участники круглого стола "Подводные камни ИТ-консалтинга: успехи и ошибки", организованного CNews Conferences.


Комментарий эксперта ITeam: Проекты внедрения информационных систем обязаны выполняться в соответствии с разработанной ИТ-стратегией развития компании. Кусочная автоматизация отдельных процессов без оглядки на общую структуру развития информационного обеспечения, несомненно приведет с серьезным переработкам или сведет все результаты на нет. Не менее важным является организация совместной работы бизнес-консультантов, внедренцев и разработчиков различных платформ. Часто они представляют разные организации, включаются на разных этапах выполнения проекта и даже не входят в команду проекта, но только их совместная слаженная работа позволит добиться требуемых результатов.

Старший консультант консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин


По предварительным данным CNews Analytics, объем российского рынка ИТ-услуг составил по итогам 2006 года 48,75 млрд. руб., что на 25% превышает аналогичный показатель 2005 года. Сегодня уже очевидно, что прогнозы экспертов о возможности нового стремительного роста российского рынка ИТ-услуг, или хотя бы о стабилизации его темпов роста на уровне 30-35% оказались несостоятельными, и рост рынка происходит на фоне стремительного падения темпов.

Объем и динамика российского рынка ИТ-услуг, 2006

Источник: CNews Analytics 2006

Отметим, что в структуре всех затрат на ИТ-услуги около 54% составляют расходы на ИТ-аудит и консалтинг (чистые ИТ-услуги), оставшаяся часть (46%) приходится на проектные поставки программного обеспечения и ИТ-обучение. Исходя из этого, объем российского рынка ИТ-консалтинга в текущем году предположительно составил 26,1 млрд. руб., что только на 21% выше аналогичного периода прошлого года. При этом необходимо заметить, что темпы роста рынка ИТ-консалтинга весьма неоднородны: взрывной, более, чем в два раза скачок на рубеже 2002-2003 годов в дальнейшем сменился неравномерным год от года ростом рынка и общим снижением темпов роста. Понятно, что состояние рынка ИТ-услуг в целом и консалтинга во многом зависит от макроэкономической ситуации в стране. Однако динамика развития сектора ИТ-услуг не определяется одними только экономическими факторами – в основе "торможения" рынка целый комплекс причин, лежащих в плоскости взаимодействия ИТ-консультантов и заказчиков непосредственно при реализации проектов.

Как выбрать консультанта?

Начнем с того, что, начиная консалтинговый проект, заказчик зачастую не понимает стоящей перед ним бизнес-цели, и, соответственно, не может грамотно поставить задачу ИТ-консультанту. "Если компания ни разу не проходила через внедрение действительно серьезной системы, то было бы большим заблуждением рассчитывать на то, что заказчик скажет, что же ему нужно в итоге, – отметила в своем выступлении на круглом столе "Подводные камни ИТ-консалтинга: успехи и ошибки" Наталья Яскевич, директор по управлению проектами компании МРЦБ. – В этом смысле наши предприятия, даже крупные – попросту "младенцы", которые не знают, что же они хотят получить в результате реализации ИТ-проекта". "Если бизнес-стратегия, как таковая, отсутствует или содержится в неформализованном виде в головах у руководителей, то такое предприятие еще не созрело для консалтинговых проектов", – категоричен Сергей Ровный, менеджер консалтинговой компании Deloitte & Touche CIS.

Тем не менее, попытаться стоит, а начать необходимо с общения с будущими реальными пользователями системы, на основании которых заказчику необходимо сформулировать цель проекта, формализовать ее и передать для реализации консультанту: "После того как бизнес-цель сформулирована, хотелось бы, чтобы исполнитель помог эту цель достичь, – считает Сергей Гончаров, директор компании PM City. - Правильный выбор подрядчика работ состоит в том, чтобы он понимал бизнес-цель заказчика и смог создать эффективный ИТ-инструментарий для достижения этой цели. Как бы не позиционировала себя компания – сетевой, системный или бизнес-интегратор, – в любом случае у нее должен быть бизнес-аналитик, который осознает бизнес-потребности заказчика. К сожалению, на сегодняшний день проблема остается: мы довольно часто сталкиваемся с ситуацией, когда поставщики решений не вникают глубоко в бизнес заказчика и не понимают бизнес-задач, которые перед ним стоят".

Безусловно, квалификация персонала и репутация компании-консультанта на рынке, независимость, характеристики вендоров, с которыми компания работает, опыт реальных проектов – все это является важными критериями для заказчика. "Однако 100% положительный выбор подрядчика гарантирован тогда, когда у него есть действующий прототип системы, инфраструктуры или приложений, на которых заказчик мог бы потренироваться, некоторое время "пожить", – полагает Пьянков Михаил, ИТ-сервис-менеджер Electronic Data Systems (EDS). – В остальных случаях для заказчика это будет игра в "угадайку" и результат внедрения более непредсказуем". "Действительно, наличие действующей на площадке интегратора системы является достаточно серьезным критерием в пользу этого поставщика, – соглашается Андрей Шапошников, менеджер по развитию бизнес-направления "технический консалтинг" компании "Инфосистемы Джет".

"Заказчику необходимо решение, которое подходит именно ему. Выбор будет за тем консультантом, который сможет его подобрать и системно подойти к решению поставленной задачи", – подытожила Ольга Волобуева, заместитель начальника управления организационно-технологического развития "Россельхозбанка".

Как научиться понимать друг друга?

Актуальной является также проблема построения эффективного диалога между потенциальным заказчиком и исполнителем. "Рынок в растерянности от непонимания друг друга, – констатирует Кирилл Терентьев, генеральный директор сервисной компании "Открытые коммуникации". – Заказчик и ИТ-консультант говорят на разных языках, поэтому большая часть усилий тратится на то, чтобы разобраться в том, что говорит консультант, а не в том, подходит ли это решение мне, как заказчику".

Участники дискуссии сошлись во мнении, что консалтинговым компаниям пора серьезно задуматься над тем, чтобы адаптировать предложения, сделать их понятными для заказчика: как правило, ИТ-консультант предлагает клиенту набор маркетинговых материалов вендоров, написанных для ИТ-специалистов. "Как главному бухгалтеру разобраться в представленной терминологии?", – вопрошает Павел Есырев, генеральный директор компании "Отраслевые решения". "Действительно, ИТ-уровень персонала в средних и даже крупных компаниях не всегда дотягивает до уровня профессионалов, – сетует Константин Войтенко из AMS, - в результате, непосредственные пользователи системы обращаются к своему консультанту для выяснения тех или иных вопросов, возникающих в процессе эксплуатации системы". Безусловно, построение отношений – процесс двунаправленный. Лишь когда со стороны заказчика наступает осознание того, что ИТ - это нормальный бизнес-инструмент и он используется в интересах его бизнеса, наступает полное взаимопонимание. По словам Андрея Шапошникова, в этом случае приходящий консультант начинает говорить с компанией на одном языке, консультант понимает требования заказчика, и, в результате он может выстроить свой проект так, чтобы эти интересы бизнеса удовлетворялись.

Вотум доверия или формализация?

Как поступить в ситуации, когда не все компании видят целесообразность в заключении договора с консалтинговой компанией и не всегда понимают зачем это надо, но при этом заказчики хотят платить за конкретный результат? Мнения разделились: с одной стороны, сторонники строго формализованных отношений считают совершенно необходимым условием успешной реализации проекта детально проработанное в тесной связке с консультантом техзадание. "Для консалтингового проекта особенно важно расписать все детали того, что войдет в проект. Этот документ необходимо реализовывать строго в рамках утвержденного техзадания", – подчеркивает Григорий Климась, директор по ИТ-консалтингу Computer Mechanics. Все риски должны быть разделены между заказчиком и исполнителем, должна быть введена матрица ответственности – заказчик не должен бояться брать на себя определенную нагрузку по проекту.

С другой стороны, Никита Кузьмин, менеджер по развитию бизнеса ISG возражает: "сдать заказчику такой документ очень сложно, потому что уровень зрелости специалистов компании-заказчика настолько не дотягивает до уровня профессионального консультанта, что приходится сначала читать индивидуальный теоретический курс, чтобы объяснить ему содержание документа. Выход, на мой взгляд, в том, чтобы сформировать сообщество доверительных отношений с заказчиком. На первом этапе необходимо договориться об общем понимании формы и содержания проекта, а на этапе сдачи проекта разработать критерии результата внедрения и итерационно двигаться к его пониманию".

Качество проектов изменяется, подчеркивают участники дискуссии. Информационные технологии усложняются, компании объединяются в холдинги, а инициируемые проекты становятся все более комплексными. Это означает, что в проектах появляется высокая степень неопределенности, когда заказчик не знает, чего он хочет и не может сформулировать требования к конечному результату. В этом случае управление проектом сводятся к постоянному анализу и контролю рисков. "Самое главное, построить эффективную совместную работу с заказчиком так, чтобы по окончании каждой фазы проекта определять требования к результату на следующем этапе", – считает Кузьмин. При такой схеме взаимодействия, безусловно, повышается риск не успешности проекта, так как на выходе может получиться совсем не тот результат, на который рассчитывал заказчик.

Камень в огород заказчика

Слабая поддержка со стороны заказчика на этапе внедрения системы и неэффективная проектная команда могут привести к провалу проекта. Напротив, одним из факторов успешности проекта является максимальная вовлеченность заказчика в проект, согласованные действия команды внедрения – ИТ-консультанта и уполномоченных заказчиком менеджеров проекта. "Все наши проекты были успешными при условии, когда со стороны заказчика проект контролировали два человека – топ-менеджер, который понимает и хочет достичь цели и человек – "локомотив", который тянет проект", – поделился опытом внедрения Роман Шерн, исполнительный директор компании "Компас".

Более того, со стороны заказчика необходимы программы мотивации, организация обучения рядовых пользователей системы, кто впоследствии будет выполнять рутинные операции системы. "Мы даже не будем приступать к внедрению системы, если компания не обеспечит правильное восприятие конфигурации системы пользователями и нормальную работу в ней, – заявляет Наталья Яскевич. - Однозначно, при отсутствии мотивированного на внедрение новой системы персонала, говорить об успешности проекта не приходится".

Заказчику не стоит переоценивать свои силы – он должен быть готов к выделению дополнительных ресурсов для реализации проекта. Впрочем, консультанту тоже зачастую приходится гибко адаптироваться к особенностям проекта. По словам г-жи Яскевич, оценка ресурсов консультанта, которые потребуются на реализацию требований к системе является чрезвычайно сложной задачей. "К сожалению, бывают ситуации, когда мы инвестируем собственные ресурсы в проект и считаем это своими рисками. Кроме того, мы проводим доработки системы за свой счет, если будут выявлены ошибки в работе системы по нашей вине. Мы готовы брать на себя эти расходы и выделять ресурсы для устранения неполадок", –прокомментировала Наталья Яскевич.

Что в перспективе?

"Клиент приходит к интегратору за результатом, – говорит Кирилл Тереньтев. – При этом, с учетом незрелости рынка, результат может быть сформулирован как в виде общего пожелания "сделайте красиво" до тщательно выверенного и продуманного техзадания. Подводный камень для заказчика состоит в том, что в настоящий момент получить качественное решение "из одних рук" клиент чаще всего не может. Комплексные проекты могут выполнять компании, по сути не являющиеся интеграторами, их задача просто найти исполнителей того или иного участка проекта". "Действительно, около половины наших заказчиков хотят получить законченную корпоративную инфраструктуру, а не просто канал связи или call-центр, – подтверждает Алексей Рубаков, начальник отдела маркетинга компании "Центральный телеграф". – Наша компетенция – умело состыковать все вопросы инфокоммуникаций в единое комплексное решение. Мы, конечно, не будем браться за внедрение CRM, ERP - систем или построение центров обработки данных, но мы готовы задуматься о том, чтобы привлекать для этого партнеров-интеграторов".

По мнению некоторых участников круглого стола, в перспективе рынок будет управляться проектными компаниями – Total Solution Provider, – которые смогут поставлять заказчику полностью законченные решения его проблем. В общем случае, она может даже не иметь собственной экспертизы, просто будет привлекать разработчиков ПО, сетевых интеграторов и пр. и ее бизнес-модель будет, по сути, сводится к управлению отношениями.



Опубликовано: 11.12.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования