1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Разделение корпорации


Силы, разделившие компьютерную индустрию, оказывают свое негативное влияние на все отрасли промышленности. Перед лицом меняющейся стоимости взаимодействия и новой экономики электронных сетей компании должны задать самим себе главный вопрос: "Каким бизнесом мы занимаемся?"

В конце 70-х годов в компьютерной индустрии преобладали гигантские вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Burroughs и Digital Equipment. Обладая значительными преимуществами с точки зрения масштабов и огромной производственной базой, эти компании казались недосягаемыми. Однако всего лишь 10 лет спустя центр тяжести в этой отрасли сместился: пока гиганты боролись за выживание, процветала армия мелких, узкоспециализированных компаний. Что же произошло?

Коренное изменение ситуации в отрасли началось с 1978 года, когда крошечная на тот момент компания Apple Computer выпустила на рынок компьютер Apple II PC. Открытая архитектура компьютера Apple II создала новые перспективы в компьютерном бизнесе, предоставив возможности развития большому количеству новых компаний, специализирующихся на производстве специфического оборудования и компонентов программного обеспечения. И тут же основные преимущества универсальных компаний - размер, репутация, интеграция - утратили свою силу. Стали цениться новые достоинства специализированных фирм - созидательность, оперативность, гибкость. История компьютерной индустрии показывает, насколько заметную роль играют затраты на взаимодействие в формировании отраслей промышленности и компаний. Затраты на взаимодействие - это деньги и время, затрачиваемые на обмен товарами, услугами или идеями между людьми или компаниями. Обмен может происходить внутри компании, между компаниями, а также между компаниями и клиентами и принимать в повседневной жизни различные формы, включая собрания руководства, конференции, телефонные звонки, отчеты, записки. В действительном смысле слова затраты на взаимодействие играют в экономике роль сцепления.

В своей совокупности затраты на взаимодействие определяют способ, с помощью которого компании самоорганизуются и формируют связи с другими участниками рынка. Когда затраты на взаимодействие, связанные с осуществлением какого-либо мероприятия своими силами, ниже, чем расходы на привлечение внешних сил, компании предпочитают обходиться своими собственными ресурсами, чем привлекать внешние стороны. При равнозначности всего остального компания будет стремиться к такой организации, которая обеспечивает ей минимальные совокупные затраты на взаимодействие. Таким образом, изменения в затратах на взаимодействие могут привести к быстрой и резкой перестройке всей отрасли. Сегодня этот факт должен заставить задуматься управленческий персонал, так как мы стоим на пороге широкомасштабного, системного сокращения расходов на взаимодействие во всей мировой экономике. Электронные сети в сочетании с мощными персональными компьютерами позволяют компаниям общаться и обмениваться данными быстрее и дешевле, чем когда бы то ни было. С переходом деловых взаимоотношений в электронные сети, например в интернет, изменятся основные предпосылки корпоративной организации. Вдруг окажется, что деятельность, которая всегда была центральной для компании, может быть выполнена специализированными конкурентами, причем быстрее, лучше и эффективнее. Руководителям придется задать себе самый насущный и самый неприятный вопрос о своих компаниях: "А чем мы, собственно, занимаемся?" Ответ определит их судьбу в условиях быстро меняющейся экономики.

ОДНА КОМПАНИЯ, ТРИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Загляните внутрь большинства компаний, и вы обнаружите три вида деятельности: взаимодействие с клиентами, разработку новых продуктов и обеспечение инфраструктуры. Хотя все эти виды деятельности связаны организационно, они весьма значительно отличаются друг от друга. Каждый из них играет уникальную роль, обслуживается разными людьми и определяется различными экономическими, деловыми и даже культурными императивами (см. таблицу).

Область деятельности Связи с клиентами Разработка новых продуктов Инфраструктура
Экономика Высокая стоимость привлечения покупателей становится причиной стремления к значительной доле рынка; главное здесь - достижение эффекта масштаба. Быстрое внедрение на рынок позволяет установить макси-мально прибыльную цену и получить большую долю рынка; главное здесь - скорость. Высокие фиксированные рас-ходы требуют больших объ-емов для сокращения удель-ных затрат; главное здесь - достижение эффекта масштаба.
Конкуренция Борьба за охват клиентов; быстрая консолидация; доминируют несколько крупных игроков. Борьба за таланты; низкие входные барьеры; много процветающих мелких игроков. Борьба за масштаб; быстрая консолидация; доминируют несколько крупных игроков.
Культура Четкая ориентация на услуги; психология "интересы клиента превыше всего". В центре - сотрудники; поддержка творческих звезд. Акцент на затраты; стандарти-зация нагрузки; предсказуе-мость и эффективность.

Например, роль деятельности, связанной со взаимоотношениями с клиентами, состоит в поиске клиентов и установлении связей с ними. Скажем, если вы владеете банком или сетью розничных магазинов, задача вашего маркетинга - привлечь клиентов в ваши отделения или в ваши магазины.

Другая группа сотрудников - специалисты по кредитованию или продавцы - помогают клиентам и пытаются установить личные взаимоотношения с ними. Другие служащие занимаются рассмотрением вопросов и жалоб, обрабаткой возвратов и сбором информации о клиентах. Эти сотрудники, даже если они принадлежат к разным организационным структурам, имеют общую цель: привлечь и удержать клиента. Роль деятельности, связанной с разработкой продуктов, заключается в придумывании нового привлекательного продукта или услуги и нахождении наилучшего способа позиционирования его на рынке. В банке служащие различных продуктовых отделов или отдела, выполняющего централизованную функцию развития бизнеса, отвечают за анализ и оценку новых товаров (например, обратной ипотеки) и обеспечение их успешного продвижения на рынке. В розничном магазине задачу разработки новых товаров выполняют продавцы и "мерчандайзеры", занятые постоянным поиском интересных продуктов и эффективных способов их представления покупателям.

Развитие ифраструктуры - совершенно иной вид деятельности. Это обеспечение средств для выполнения крупных, повторяющихся задач, таких как материально-техническое снабжение и хранение, производство и передача информации и управление ими. В банке развитие инфраструктуры означает создание новых отделений, обслуживание сетей данных и обеспечение транзакций, необходимых для обработки вкладов и снятия денег, а также для предоставления клиентам выписок со счетов. В розничной торговле развитие инфраструктуры выливается в строительство новых торговых точек, обслуживание существующих магазинов и управление сложными сетями снабжения, благодаря которым каждый магазин получает необходимые ему продукты по минимально возможной цене.

Эти три вида деятельности редко полностью вписываются в организационную структуру корпорации. Например, разработка новых товаров обычно не ограничивается рамками соответствующего отдела и включает такие виды деятельности, как анализ рынка, оценка поставщиков комплектующих изделий, обучение сотрудников коммерческих и вспомогательных служб, разработка маркетинговых материалов. Эти виды деятельности более соответствуют тому, что часто называется "основными процессами", охватывающими все функциональные отделы и связывающими поставщиков с клиентами и, таким образом, определяющими лицо компании.

Менеджеры определяют свою основную деятельность как "процессы", а не как "бизнес", поскольку, за редким исключением, они исходят из принципа сосуществования различных видов деятельности. Почти 100-летняя экономическая теория подтверждает общее мнение о том, что управление клиентами, новыми товарами и инфраструктурой должно сочетаться в одной компании. Если эти виды деятельности распределить между различными компаниями, то затраты на взаимодействие, которое необходимо для их координации, будут огромны. Дешевле выполнять всю работу самому. Основываясь на этом положении, крупные компании тратят в последние годы огромное количество энергии и ресурсов на пересмотр и переустройство своих основных процессов. Они используют новейшие информационные технологии для устранения рисков, сокращения времени ожидания и уменьшения количества ошибок. Оптимизация внутренних процессов принесла большинству компаний внушительную прибыль, экономию денег и времени, а также обеспечила клиентам более ценные товары и услуги. Но, как убеждаются руководители компаний, всему есть предел. Рано или поздно компании сталкиваются с жестким фактом: в экономике, лежащей в основе этих трех главных процессов, заложено потиворечие. Соединение этих процессов в рамках одной корпорации неизбежно приводит к ситуации, когда руководству приходится идти на такие компромиссы при осуществлении каждого процесса, которые не могут быть устранены никаким количеством изменений и переустройств.

Возьмем работу по налаживанию взаимоотношений с клиентами. Поиск клиентов и развитие связей с ними обычно требуют немалых инвестиций. Прибыльность здесь тесно связана с использованием эффекта масштаба, с максимальным расширением связей и получением как можно большей прибыли от этого расширения. Только за счет получения и сохранения значительной доли кошелька клиента компания может заработать достаточно денег для возврата крупных инвестиций.

В связи с необходимостью достижения эффекта масштаба сотрудникам, занимающимся развитием отношений с клиентами, естественно, хочется предложить как можно больше товаров и услуг. Кроме того, они нередко бывают заинтересованы в создании тщательно продуманных предложений на заказ в целях увеличения продаж. Эти экономические предпосылки создают культуру, во многом ориентированную на предоставление услуг. Когда звонит клиент, для людей из этих сфер бизнеса самое главное - удовлетворить его требования. Время, которое они тратят на взаимодействие с клиентами, дает им возможность глубоко вникнуть в запросы и предпочтения клиентов, даже на индивидуальном уровне.

По сравнению с этим видом деятельности разработка новых товаров обладает совершенно другими характеристиками. Здесь главное - оперативность, а не масштаб, поскольку чем быстрее они продвигают товар или услугу на рынок, тем больше денег они получают. Ускоренный выход на рынок увеличивает вероятность получения большой прибыли и завоевания значительной доли рынка.

С точки зрения культуры деятельность, связанная с разработкой новых продуктов, направлена на обслуживание служащих, а не клиентов. Руководство компаний делает все от него зависящее для привлечения и сохранения талантливых людей, способных "выдавать" новейшие и лучшие товары и услуги. Оно вознаграждает новаторский подход и стремится к минимизации административного вмешательства, которое может расстроить или замедлить работу их творческих "звезд". Не удивительно, что небольшие компании больше, чем огромные бюрократические предприятия, подходят для воспитания созидательности и оперативности, необходимых для разработки новых продуктов. Если степень охвата определяет характер взаимоотношений с клиентом, а скорость - разработку новых продуктов, то масштаб - это главный фактор в создании инфраструктуры, обычно означающей строительство капиталоемких объектов, требующих высоких фиксированных затрат. Поскольку с увеличением масштаба падают издержки производства на единицу продукции, для обеспечения рентабельности этих объектов необходимо обеспечить прохождение через них больших объемов товаров или производственных процессов.

Культура деятельности, связанной с инфраструктурой, отражает принцип "один размер на всех", отторгающий всякую идею персонализации товаров и услуг и особого обращения с клиентами. Чтобы свести расходы к минимуму, компании пытаются сделать свою деятельность в этой сфере и результаты рутинными и предсказуемыми. Они отвечают за каждую копейку и считают все, что напрямую не относится к повышению эффективности, ненужной роскошью. Если отделы по обслуживанию клиентов сосредоточивают свое внимание на клиентах, а отделы по разработке новых продуктов - на сотрудниках, то деятельность, связанная с инфраструктурой, безлична - она направлена на обеспечение производства.

Когда эти три вида деятельности объединяются в рамках одной корпорации, их отличные друг от друга экономические и культурные задачи неизбежно вступают в конфликт между собой. Невозможно одновременно оптимизировать охват, оперативность и масштаб. Необходимо искать компромиссы. Так, например, для сохранения объемов производства компания может запретить своему коммерческому отделу продавать товары других компаний, ограничивая тем самым их способность добиваться эффекта масштаба. Руководство компании может ввести стандартную сетку оплаты труда, которая, будучи вполне разумной для большинства людей, просто приведет к отчуждению наиболее талантливых разработчиков компании. Чтобы сохранить взаимоотношения с клиентами, возможно, потребуется некоторая степень персонализации продуктов, а это замедляет внедрение новых продуктов и снижает эффективность производственной инфраструктуры.

Большинство менеджеров высшего звена идут на такие компромиссы, поскольку полагают или предполагают, что у них нет выбора. Разве можно удалить из компании какой-нибудь основной процесс, не изменив тем самым ее лицо и не уничтожив ее сущность? Такой способ мышления, несмотря на то, что он не раз подтверждался на практике, становится все более и более опасным. Пока традиционные компании борются за сохранение единства своих основных процессов, на рынке появляются узкоспециализированные конкуренты, способные оптимизировать конкретную деятельность, которой они занимаются. Им не надо идти на компромиссы, поэтому специалисты таких компаний имеют значительные преимущества перед интегрированными компаниями.

НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СБОЕВ

Под воздействием отмены государственного регулирования, глобальной конкуренции и технического прогресса несколько отраслей промышленности уже находятся на пороге разделения функций управления связями с клиентами, внедрения новых продуктов и обеспечения инфраструктуры. Один из таких примеров - издание газет. Не так давно в большинстве газет все три основных процесса были тесно связаны. Газета несла полную ответственность за привлечение клиентов - как читателей, так и рекламодателей; разрабатывала большую часть своих продуктов, то есть материалов, печатавшихся на ее страницах, и управляла обширной инфраструктурой, печатала газеты на своих собственных станках и распространяла их с помощью парка своих же грузовиков. Сегодня эта индустрия начинает меняться. Немалая доля типовых газетных продуктов создается в настоящее время внешними информационными агентствами; среднестатистическая газета во многом зависит от телеграфных агентств, синдицированных обозревателей и издателей, которые заполняют страницы газеты текстами и рисунками. Кроме того, большинство газет отказываются от содержания собственных типографий, обращаясь к специализированным компаниям для ежедневного выпуска газеты. Отстранившись от внедрения новых продуктов и управления инфраструктурой, газеты могут теперь уделять больше времени взаимоотношениям с клиентами, сближению читателей и рекламодателей.

Например, газета Los Angeles Times наряду с другими изданиями создала специальные разделы, относящиеся к определенному региону или интересу, что помогает рекламодателям более точно нацеливаться на определенный контингент читателей. Такое разделение функций делает издание газет менее капиталоемким, а это способствует привлечению большего количества ресурсов для налаживания связей с клиентами. Аналогичное разделение функций имеет место в большинстве областей банковской индустрии. Например, кредитные карты поначалу являлись продуктами традиционных банков, которые управляли карточным бизнесом как тесно связанным набором функций. Каждый банк разрабатывал и внедрял свои собственные кредитные карты, привлекал клиентов и укреплял связи с ними, а также обрабатывал все транзакции в своем бэк-офисе (хотя при этом опирался на общие протоколы, устанавливавшиеся системами MasterCard или Visa).

Однако в последнее десятилетие операции с кредитными картами быстро переходят к специализированным компаниям, занимающимся одним из трех видов деятельности. Группы родственных организаций - от Американской ассоциации пенсионеров до компании American Airlines - берут на себя ответственность за поиск клиентов и установление связей с ними. Специальные компании, выпускающие кредитные карты, такие как CapitalOne и Providian Financial, концентрируют свое внимание на внедрении новых продуктов, создании новых характеристик и ценовых программ. А различные компании, занимающиеся инфраструктурой, осуществляют обработку транзакций, управляют телефонными справочными центрами и выполняют другие трудоемкие задачи. В действительности специалисты по инфраструктуре, такие как First Data, в настоящее время обрабатывают более половины транзакций по кредитным картам в Соединенных Штатах.

Новые специализированные компании формируются также и в фармакологии. Некоторые компании, разрабатывающие новые продукты в биотехнологии, включая Genentech, Amgen и Myriad Genetics, сосредоточивают свое внимание на специальных технологиях, другие, включая Medicis Pharmaceutical и Bausch & Lomb, делают упор на специфические дисциплины, например дерматологию. Крупные фармацевтические компании вместо того, чтобы финансировать разработку новых продуктов во всех этих областях, приобретают акции узконаправленных фирм или объединяются с ними (например, Roche Holding купил более двух третей компании Genentech, а компания Merck заключила лицензионное соглашение с компанией Aurora Biosciences и договорилась с ней на предмет проведения совместных исследований).

Что же касается инфраструктуры, то крупные компании заключают договоры с субподрядчиками, такими как, например, Quantum, о планировании и выполнении крупномасштабных фармакологических испытаний. А крупные специалисты по распространению, включая McKesson и Cardinal, складируют и доставляют сегодня большую часть лекарств.

По мере того как газеты, кредитные карты и фармакология осуществляют разделение своих функций, крупные сложившиеся компании сталкиваются с необходимостью серьезного выбора. Им приходится сегодня пересматривать свои традиционные роли и задачи, отказываться от устоявшихся организационных воззрений и во многих случаях существенно менять свои способы работы. Теперь, когда благодаря электронной коммерции снижаются затраты на взаимодействие во всей экономике, все больше и больше компаний оказываются перед необходимостью принятия все более жестких решений.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ИНТЕРНЕТ

Чтобы получить представление о том, как будут устроены компании в будущем, достаточно взглянуть на организационную структуру сегодняшних интернет-компаний. Крупные порталы типа Yahoo! все больше обращают внимание на налаживание связей с клиентами, передавая другим компаниям право обеспечивать их новыми Web-товарами и услугами, с одной стороны, и управлять инфраструктурой - с другой. Большинство людей все еще воспринимают Yahoo! как поисковую систему, но на самом деле его механизм поиска создан другой компанией, Inktomi, чьи новаторство и знания в области параллельных вычислительных операций позволили создать механизм практически мгновенного просмотра миллионов Web-страниц.

Кроме того, Yahoo! заключил соглашение с крупными провайдерами доступа к интернету, такими как AT&T, которые управляют значительной долей инфраструктуры интернета. Таким образом, портал Yahoo! может концентрировать свое внимание на привлечении клиентов, сборе данных о них и соединении их с продавцами и рекламодателями. Он становится "посредником информационной среды" - компанией, обладающей богатым хранилищем информации о клиентах, что позволяет ей контролировать коммерцию в сети.

Поскольку электронная коммерция имеет такие низкие затраты на взаимодействие, интернет-компании естественным образом сосредоточивают свое внимание на каком-нибудь одном виде основной деятельности, например налаживании связей с клиентами, разработке новых продуктов или управлении инфраструктурой. Мы не имеем в виду, что все существующие в настоящее время интернет-компании "играют только на одном поле". Например, компания Excite занимается главным образом налаживанием связей с клиентами, но вместе с тем она приобрела несколько компаний-разработчиков новых товаров, включая Jango и Classifieds2000, чтобы иметь возможность без промедления предлагать клиентам новые он-лайновые услуги. Аналогичным образом America Online создала внутри себя несколько отделов по разработке продуктов, для того чтобы всегда иметь для своих клиентов готовые информационные ресурсы. Тем не менее нам представляется, что эти "гибридные" модели являются переходными, связанными с периодом становления электронной коммерции. С развитием интернет-индустрии смешанные модели станут менее привлекательными и устойчивыми (см. приложение "Куда идет Amazon.com?").

С проникновением электронной коммерции в другие, более традиционные, отрасли промышленности они также начнут разделяться. Возьмем, к примеру, автомобильную промышленность. Небольшие предприимчивые компании, такие как Autobytel.com и Autoweb.com, совсем недавно появившиеся в сети, уже завладевают сферой отношений с клиентами. Сайты этих компаний предоставляют покупателям машин широкий диапазон информации о текущих моделях и ценах. Кроме этого, они содержат подробную информацию о покупателях и их предпочтениях и используют ее для переадресации клиента к подходящему дилеру автомобилей.

По мере того как посредники информационной среды будут обретать все больший контроль над покупками клиентов и, что более важно, информацией о клиентах, автомобильным компаниям придется пересмотреть роль традиционных дилеров автомобилей. Последние могут полностью перестать заниматься связями с клиентами и сосредоточиться только на деятельности, связанной с инфраструктурой (например, на обустройстве выставочных залов), в то время как независимые он-лайновые посредники информационной среды будут выполнять задачи привлечения клиентов и поддержания отношений с ними.

Более глубокое знание и понимание каждого клиента позволит посредникам информационной среды играть центральную роль в определении того, какую марку и модель автомобиля покупает клиент. Более того, они смогут удовлетворять почти все потребности клиента, связанные с покупкой автомобиля, включая получение ссуды на приобретение автомобиля на максимально приемлемых условиях, выбор пакета страховки с наиболее выгодной ставкой и оптимальным соотношением страховой премии и франшизы, а также предоставление списка мест качественного обслуживания и ремонта и буксировочных компаний. Посредники информационной среды смогут также порекомендовать компании, занимающиеся установкой телефонов в автомобилях, и пакет телефонных услуг, напомнить владельцу автомобиля о том, что пришло время техосмотра, а также хранить информацию по обслуживанию автомобиля для клиента.

Производители автомобилей мечтают получить доступ ко всей этой информации, но они никогда не смогут собрать ее так эффективно, как посредники информационной среды. Автомобильная компания может собрать данные о людях, которые покупают производимые ею автомобили, но для нее будет слишком сложно добыть информацию о покупателях конкурента. Вместо этого производители автомобилей могут решить - или им придется сделать это - разделить три вида деятельности, отдав налаживание связей с клиентами какому-нибудь посреднику информационной среды и сосредоточив свое внимание на разработке новых продуктов. Кто знает? Автомобильные компании уже не занимаются значительной частью подсборочного производства. Быть может, придет день, когда они отдадут все производство компаниям, занимающимся управлением инфраструктурой.

Похожие силы действуют и на рынке финансовых услуг. Такие компании, как E*trade, Intuit и Microsoft, используют интернет для привлечения клиентов, для того чтобы забрать у традиционных банков и брокерских фирм контроль за их покупками. Например, воспользовавшись популярностью программного обеспечения Quicken, предназначенного для самостоятельного управления финансами, компания Intuit привлекла на свой сайт сотни тысяч клиентов, предложив им простой доступ к товарам и услугам широкого диапазона компаний, предоставляющих финансовые услуги. Клиенты имеют возможность находить самые выгодные варианты по депозитным сертификатам, закладным, чековым и сберегательным счетам. Они могут получить совет об уплате налогов, по финансовому и пенсионному планированию, а также доступ к брокерам, таким как E*trade и Сharles Schwab, для он-лайновой торговли.

Накапливая все возрастающие объемы информации о покупателях и их привычках, компания Intuit и другие посредники информационной среды будут обретать все больший контроль над связями с клиентами. Посредники информационной среды будут в курсе личных обстоятельств и предпочтений клиентов, смогут предвосхищать их потребности и находить для них подходящие товары и провайдеров. Можно, например, сообщить клиенту о том, что ставки по закладным так упали, что стало выгодным рефинансирование. Использование клиентом кредитной карты может позволить посреднику информационной среды подсказать клиенту, что более высокая стоимость годового обслуживания при более низкой ставке процента может оказаться более выгодной альтернативой. Или узнав, что у клиента родился ребенок, посредник может порекомендовать клиенту специальный пакет страховки или паевой фонд для накопления средств на обучение в колледже.

По мере развития этих взаимоотношений традиционные банки будут вынуждены решать весьма сложные проблемы. Они могут сами попробовать стать посредниками информационной среды, однако это маловероятно: большинство банков доказали свое нежелание продавать продукты других учреждений, кроме тех компаний, которые не продают продукты конкурентов. Даже если банки и попытались бы заняться перепродажей таких продуктов, покупатели все равно усомнились бы в объективности банков как источников информации. Более того, большинство банков все еще бьются за интеграцию своих компьютерных сетей, чтобы иметь возможность свести воедино всю информацию о клиентах, что является предпосылкой налаживания эффективных связей с клиентами.

При этих ограничениях большинству банков, наверное, придется передать роль менеджеров по связям с клиентами посредникам информационной среды. Некоторые, возможно, решат сделать акцент на разработке привлекательных продуктов и услуг, которые могут быть реализованы через этих посредников. Другие, возможно, решат заняться процессинговыми операциями, обеспечивая осуществление транзакций по таким продуктам, как кредитные карты, ссуды и инвестиционные счета. Каждый из этих трех видов деятельности таит в себе привлекательные возможности, но в долгосрочной перспективе вряд ли одна компания сможет использовать их в полной мере и значительно увеличить свою прибыль.

КАК ОСУЩЕСТВИТЬ РАЗДЕЛЕНИЕ?

С разделением все большего и большего числа предприятий промышленности многие традиционные компании окажутся отрезанными от базы своих клиентов. Чтобы получить доступ на свои рынки, им придется конкурировать или объединяться с набирающими силу группами посредников информационной среды. Чтобы выжить, у традиционных компаний может не остаться другого выбора кроме как разделиться и точно решить для себя, какому виду деятельности уделять больше внимания: налаживанию связей с клиентами, разработке новых продуктов или управлению инфраструктурой.

Как мы уже знаем, в основе этих видов деятельности лежат различные экономические факторы и именно эти факторы будут определять их конечную структуру. Хотя в отраслях промышленности произойдет разделение, они не обязательно развалятся на множество мелких кусочков. На деле структура только одного из трех видов деятельности - разработки новых продуктов - будет, по всей вероятности, характеризоваться наличием множества мелких компаний, соревнующихся на ровном игровом поле с низкими входными барьерами. Потребность разработчика продукта в плодотворной для творчества атмосфере, равно как и в обеспечении быстроты и оперативности продвижения товаров на рынке, проще всего реализуется в небольших компаниях.

Два других вида деятельности, скорее всего, быстро консолидируются в виде небольшого числа крупных компаний. Поскольку в налаживании связей с клиентами необходим положительный эффект масштаба, наверняка выживут только несколько крупных посредников информационной среды.

Решение компании America Online приобрести Netscape вместе с его популярным Web-порталом Netcenter - яркий пример того, что консолидация в этом бизнесе уже началась. Аналогичным образом необходимость положительного эффекта масштаба в инфраструктуре создает мощный стимул для формирования крупных специализированных предприятий.

Когда компания решит, куда она направит свою энергию, ей наверняка понадобится приостановить другие виды деятельности. А это не так легко сделать. Редко кто из старших менеджеров крупных компаний предпринимал попытки осуществления систематической программы ликвидации активов, а то, что реально имело место, обычно касалось недавних приобретений, не давших ожидавшегося синергического эффекта. Даже широко описанная в прессе продажа компанией AT&T своего бизнеса, связанного с компьютерами и телекоммуникационным оборудованием, то есть компаний NCR и Lucent соответственно, попадает в эту категорию. Ближе всего подошли к ликвидации активов, о которой мы говорим, компании, заключившие субдоговоры с внешними провайдерами в таких областях управления инфраструктурой, как организационно-техническое обеспечение, производство и обработка данных.

Конечно, ликвидация собственных активов является радикальным шагом. В большинстве случаев руководящему составу нужно будет осознать значительную и непосредственную угрозу перед принятием такого смелого решения. По этой причине первые программы ликвидации активов будут, скорее всего, иметь место в области компьютеров, телекоммуникаций, средств массовой информации и банков, рынки которых испытывают технологические и законодательные изменения. Что же касается компаний в других отраслях промышленности, то они получат возможность учиться на опыте, ошибках и победах этих первопроходцев.

Если компания решает работать в области налаживания связей с клиентами или управления инфраструктурой, где размер имеет значение, одной ликвидации активов будет недостаточно; такая компания должна достичь нужного масштаба с помощью слияний или поглощений. Возможно, каждая приобретенная компания должна будет пройти аналогичный процесс разделения - удаления ненужных видов деятельности для финансирования следующей волны приобретений и интеграции оставшихся областей деятельности в существующие процессы. Секрет успеха разделенных отраслей промышленности состоит не только в разделении, но и в разделении и последующем соединении, создании новой организации с возможностями и масштабом, необходимыми для победы.

Процесс обратного соединения совершенно отличен от вертикальной интеграции, которая часто характеризует традиционные программы приобретения новых компаний. Поскольку компании будут сосредоточивать свое внимание на одном виде деятельности - налаживании связей или управлении инфраструктурой, то их приобретения будут направлены на достижение горизонтальной интеграции. Сначала они будут стремиться к расширению охвата и масштабов в своей собственной отрасли промышленности, а затем благодаря своим новым возможностям переносить акцент на смежные отрасли.

Менеджерам высшего звена придется принять немало трудных решений при проведении мучительных изменений, необходимых для переориентации своей деятельности. Времени на принятие этих решений будет, по всей вероятности, не хватать, а значит, как только затраты на взаимодействие начнут падать, отраслям промышленности придется реорганизовываться в течение весьма коротких сроков - как это произошло в компьютерной индустрии. Источник силы может превратиться в источник слабости практически за одну ночь, и даже самая преуспевающая компания может вдруг обнаружить себя на краю пропасти.

Приложение

Куда идет Amazon.com?

Он-лайновый розничный продавец книг, компакт-дисков и т. д. - Amazon.com появился как один из самых мощных игроков в электронной коммерции. До сих пор компания Amazon в своей короткой истории использовала комбинированную стратегию, занимаясь одновременно связями с клиентами и управлением инфраструктурой. Благодаря удобному для пользователей Web-сайту, широкому выбору и низким ценам компания заслужила доверие тысяч он-лайновых покупателей. В свою очередь, Amazon смогла собрать огромное количество информации о покупательских привычках своих клиентов. Она рекомендует им книги и компакт-диски на основе их предыдущих покупок и с помощью программы "одного нажатия" упрощает процесс покупки, сохраняя точную информацию о клиенте, как, например, номера кредитных карт.

Одновременно с этим компания Amazon создала мощную инфраструктуру для обработки и доставки он-лайновых заказов. Тесно сотрудничая с крупными распространителями книг, которые сами занимаются инфраструктурой, Amazon может быстро доставлять книги, компакт-диски и DVD-диски, не аккумулируя большие складские запасы. В результате Amazon работает как хороший поставщик. Как только покупатель размещает заказ на книгу, которой нет на складе компании Amazon, заказ немедленно направляется одному из дистрибьюторов (или прямо издателю), которые включают книгу в поставку, назначенную на следующий день. Когда книга приходит, Amazon быстро упаковывает ее с другими товарами, которые заказал покупатель, и направляет клиенту. До настоящего момента Amazon успешно развивала оба вида деятельности. Но чтобы оставаться действительно прибыльной компанией в долгосрочной перспективе, ей придется сконцентрироваться только на одном из этих видов деятельности или разделиться на две отдельные организации. В бизнес-модели Amazon начинает чувствоваться напряжение. Например, компания активно создает сеть филиалов - группу Web-сайтов, которые продают книги Amazon за процент от прибыли. К настоящему моменту у компании появились уже десятки тысяч филиалов - от крошечных личных домашних страниц до огромных порталов типа America Online, Yahoo! и Excite.

Поскольку эти филиалы увеличивают прибыль компании Amazon, они благотворно влияют на ее деятельность, основанную на широкой инфраструктуре. Но при этом филиалы создают серьезные проблемы для деятельности компании Amazon по привлечению клиентов: в конце концов большинство из них также занимаются налаживанием связей с клиентами и потому являются конкурентами компании в борьбе за информацию о клиентах и их верность. Если получится, что деятельность компании Amazon, связанная с поддержанием взаимоотношений с клиентами, окажется более прибыльной, чем деятельность, связанная с инфраструктурой, активная программа создания филиалов может обернуться для нее большой ошибкой.



Опубликовано: 17.11.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования