1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Холдинги


Не вдаваясь в тонкости экономической терминологии, в этой статье мы будем понимать под холдингами все случаи, когда несколько предприятий объединены единым собственником.

Создание первых холдингов относится к 1989 году. К середине 90-х годов этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в "дочки" вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что "движется", проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.

Как же развивались первые холдинги?

Холдинги на базе изначально диверсифицированных "старых" предприятий

Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же "колхоз", что имел и раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей "дочек". Да, может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Но, в конце концов, финансовый результат, как единым был для завода, так им и останется, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких "псевдохолдингах" нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная "Дочка-Ремонт"? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с "Дочка-Ремонт" еще есть "Дочка-транспорт", а еще есть "Дочка-инструмент", а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим в "Дочку-турбаза".

Опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных "колхозов" развиваются двумя путями: или переход на аутсорсинг, или банкротство. Аутсорсинг - продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки) и переход на приобретение соответствующих продукции, или услуг на стороне.

Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единицы или дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. При этом декларировался принцип - выживут сильнейшие. Однако, в подобном подходе оказалось немало "подводных камней".

В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статус юридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочное производства, цех энергообеспечения и т.д. Однако постепенно руководство холдинга столкнулось с рядом проблем.

Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда по распоряжению руководства холдинга цены были приведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики.

"Дочки" находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой "дочки" являлась ее прибыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, предлагавший цену за заготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге, он получал заготовку в первую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды, это правильно, но существует еще и стратегия. Под угрозу, например, было поставлено выполнение комплексных заказов, в реализации которых должны были участвовать все дочерние предприятия. В результате, степень управляемости этой структурой стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, стали одним юридическим лицом.

Холдинги, основной целью которых было "сесть" на денежные потоки различных предприятий.

Какие цели преследовали создатели холдингов, которые на приватизационных аукционах покупали все подряд. Были такие, кто за год покупал в разных уголках России три хлебозавода, металлургический комбинат, завод по производству стирального порошка и швейную фабрику. Самые умные из них были венчурными спекулянтами, т.е. покупали в расчете на то, что потом продадут дороже. Однако, их было меньшинство.

Для многих главным было взять под контроль финансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели.

Вполне понятная позиция - купить предприятие только для того, чтобы получать с него прибыль. На первый взгляд, подобным принципом руководствуется General Electric, скупая предприятия в совершенно несвязанных отраслях. Создается впечатление, что бизнес General Electric - это размещение капитала. Соответственно, в списке крупнейших мировых компаний "Fortune 500", где GE занимает девятое место, эта компания отнесена к отрасли "Диверсифицированные финансовые операции". Однако это только первое впечатление. На самом деле, бизнес GE - трансферт управленческого ноу-хау. Компания зарабатывает прибыль за счет того, что каждое из ее подразделений управляется наилучшим образом. Подобный эффект достигается и за счет того, что в каждой из покупаемых компаний внедряется система повышения эффективности управления Six Sigma. Можно сказать, GE зарабатывает деньги на успешной бизнес-философии.

Вернемся к российским компаниям. Конечно, не все бизнесмены думали только о текущих прибылях. Многие пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. Платили деньги консультантам за постановку регулярного менеджмента, переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех, и без того небольшие инвестиции.

Однако, далеко не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированный бизнес. В результате этого, многие холдинги первой волны сейчас уже "канули в лета".

Во второй половине девяностых годов начался процесс упорядочивания российских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних пяти лет фактически происходит второй передел собственности. Это не тот передел, которым любят пугать политики. Это нормальный и естественный процесс, может быть, пока не всегда цивилизованный по своей сути, но уже направленный на то, чтобы казаться цивилизованным извне. И это уже большой шаг вперед.

По принципу построения любые холдинги, и российские, в том числе, можно классифицировать следующим образом:

  • диверсифицированные (Интеррос, Объединенные машиностроительные заводы)
  • вертикально-интегрированные (большинство российских сырьевых компаний)
  • горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании)
  • смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные (Северсталь, Ленстройматериалы).

Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.

Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате, некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба. Но эта иллюзия быстро прошла, когда в России появились импортные товары.

Диверсифицированные холдинги

В долгосрочной перспективе наибольшие проблемы могут возникнуть у диверсифицированных компаний. По мировым меркам наши холдинги просто микроскопические. Крупнейшие российские корпорации "Газпром" и "Лукойл" занимают в списке пятисот крупнейших компаний мира места в четвертой сотне. Поскольку Россия постепенно становится частью мирового глобального рынка, постольку возникает закономерный вопрос: "За счет чего будут конкурентоспособны наши холдинги на международных рынках?".

Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на низкой цене. Такое своеобразное "лидерство по издержкам" обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабочую силу. Без сомнения, стоимость природного газа и нефти в России и в мире будет выравниваться, об этом заявляли и Газпром, и члены правительства. Называется даже дата, когда цены на энергоресурсы окончательно выровняются - 2005 год. Стоимость квалифицированной рабочей силы будет расти еще быстрее. С учетом того, что производительность труда в России в 5-6 раз ниже, чем в развитых странах мира, реальный уровень затрат предприятий на рабочую силу может догнать среднемировой уже в ближайшие два года.

Получается, что конкурентоспособность российских компаний не имеет долгосрочной базы. Для обеспечения долгосрочного лидерства по издержкам надо обладать лучшим оборудованием, лучшей организацией производства и высококвалифицированными рабочими. Ничего этого у большинства наших компаний нет.

Существует еще стратегия дифференциации (лидерство по продукту), т.е. лидерства за счет наилучших потребительских свойств продукции. Для этого нужны инвестиции в разработку, в НИОКР, и также в оборудование.

Для реализации любой стратегии, лидерства по издержкам, или лидерства по продукту - нужны инвестиции. Если наши компании не будут делать инвестиции, сравнимые по объемам с инвестициями западных конкурентов, технологическое отставание будет увеличиваться.

У российских диверсифицированных холдингов катастрофически не хватает средств для одновременного развития сразу нескольких направлений. Мы считаем, что им надо выбирать приоритетные, наиболее перспективные направления и концентрироваться на них.

Сейчас для многих диверсифицированных холдингов наступил этап самоидентификации - этап очередной переоценки ценностей и определения приоритетов. Кто мы, за счет чего будем существовать через 5,10,50 лет?

В начале 2001 году господин Бендукидзе, генеральный директор корпорации "Объединенные машиностроительные заводы", объявил о планирующейся продаже непрофильных бизнесов. В частности, на "Ижорских заводах" будут проданы производство автозапчастей, производство стальных бесшовных труб. Ранее уже были проданы "Северстали" единственный в СНГ прокатный стан "5000" и завод по производству труб большого диаметра. Кроме этого, планируется продажа некоторых вспомогательных производств "Ижорских заводов": ремонтное, автотранспортное, инструментальное. В качестве приоритетных бизнесов объявлены энергетическое машиностроение, горная техника, нефтегазовое оборудование и судостроение. Корпорация "Объединенные машиностроительные заводы" последовательно реализует свою идею - "Искусство построения машин".

Вертикально интегрированные холдинги

В России, как и в мире, большая часть вертикально интегрированных компаний была построена в сырьевых отраслях. Компании, осуществляющие добычу нефти и газа, покупают нефтеперерабатывающие и химические комбинаты, создают сбытовые сети (автозаправочные станции).

Многие металлургические компании интегрировались, как вперед ("Северсталь" купил УАЗ, Сибирский алюминий владеет "Авиакор"ом и ГАЗом.), так и назад (покупка горно-обогатительных комбинатов).

Однако, мы считаем, что вертикальная интеграция далеко не всегда эффективна в долгосрочной перспективе.

Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между переделами. При этом даже небольшое изменение рыночной коньюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке.

Переделы постоянно конкурируют между собой за доступ к ресурсам (инвестиции и кадры). При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов, означает низкую конкурентоспособность холдинга в целом.

Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализированных конкурентов по каждому из переделов. Для того чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного холдинга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел - возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент вертикально интегрированной компании по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате вертикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.

Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где основой конкуренции является стратегия лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечить лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Для этого необходимо, чтобы каждый передел был лидером по продукту на своем рынке. Преимущество по издержкам обеспечить проще, т.к. имеет место экономия на масштабе и налогах.

В последнее время мы можем наблюдать, как российские металлургические гиганты "Северсталь" и "Сибирский алюминий" активно интегрируются вверх. Покупка "Северсталью" УАЗа не достаточно понятна, даже с точки зрения вертикальной интеграции. УАЗ по самым оптимистичным оценкам будет потреблять несколько процентов металлургической продукции "Северстали". Со стороны эта покупка "Северстали" больше похожа на диверсификацию.

Следующий шаг "Северстали" был еще более удивителен - покупка пакета акций Заволжского моторного завода (ЗМЗ), который является одним из поставщиков двигателей для УАЗа (обеспечивает УАЗа 50% двигателей). При этом "Северсталь" объявила: "мы заинтересованы, прежде всего, в улучшении качества двигателей и участии в перспективных разработках ЗМЗ. Речь идет о разработке первого российского дизеля для легковых машин, который, по нашему мнению, будет необходим УАЗовским внедорожникам". Лидер российской металлургии будет вкладывать деньги в улучшение качества плохих двигателей. Может быть, эти деньги стоило потратить на улучшение качества стали.

Иногда, вложение сырьевиками средств не в модернизацию собственных производств, а в покупку новых непрофильных предприятий может объясняться отсутствием видения развития своего бизнеса.

Однако существует и альтернативное объяснение. Как у Северстали, так и у СибАЛа благополучное финансовое состояние, они осуществляют программу модернизации, они научились управлять своими предприятиями и видят, что рядом существуют компании, потенциально перспективные, но неправильно управляющиеся. Осмелимся высказать предположение, что основным мотивом приобретения УАЗа Северсталью и ГАЗа СибАЛом были не вертикальная интеграция, диверсификация или стремление сесть на финансовые потоки, а ощущение того, что они смогут за счет трансферта управленческого ноу-хау существенно повысить эффективность этих бизнесов.

Мы считаем, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях: интеграция назад необходима в случае сильной позиции поставщиков, интеграция вперед целесообразна в краткосрочной перспективе, в случае благоприятной рыночной коньюнктуры для верхних переделов.

Например, французский концерн Framatome, крупнейший в мире производитель атомных электростанций, владеет циркониевыми рудниками, металлургическим заводом по производству циркониевых труб и производством ядерного топлива, где используются эти самые циркониевые трубы. Это практически предельная вертикальная интеграция. Однако, объясняется все достаточно просто. На месторождении, которое принадлежит Framatome, добывается 46% циркония в мире. Добыча на этом месторождении в значительной мере определяет стоимость циркония на мировом рынке. Кроме того, если Framatome продаст это месторождение, не гарантировано, что в конечном итоге его не купит владелец другого месторождения (количество месторождений циркония в мире, можно пересчитать по пальцам одной руки) и тогда появится монополист в производстве циркония.

В подобном положении находятся многие российские металлургические компании. Их интеграция с горно-обогатительными предприятиями, жизненно необходима.

Однако, интеграция наших металлургов вверх, или даже диверсификация, на наш взгляд, не так однозначна.

Недавно появилось сообщение, нефтяная компания Philips Petroleum купила крупнейшую американскую нефтехимическую корпорацию. Многие бизнес-аналитики были удивлены. Последние несколько лет в международной нефтяной отрасли отмечалась тенденция вертикальной дезинтеграции, когда нефтяные компании продавали свои верхние переделы. Чем объясняется решение голландцев? Наиболее вероятной гипотезой была признана чрезвычайно благоприятиная рыночная коньюнктура продуктов переработки нефти. Рыночная коньюнктура не является очень устолйчивым фактором. Стратегию на ней строить нельзя. Однако, можно просто посчитать, сколько стоит компания и сколько денег она принесет в ближайшем будущем. Вероятно, в данном случае покупатель и владелец разошлись в оценках, что и послужило предпосылкой сделки.

Это нормально, когда предприятие покупается только для того, чтобы на нем заработать краткосрочную прибыль, относительно срока жизни корпорации в целом, конечно. Холдинги - это структуры, которые обречены на постоянное изменение. Выживут те, которые поймут, когда им надо измениться.

Однако, в мире существует тенденция - концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность. Более того, происходит "дробление" понятия передела. К самостоятельным бизнесам относятся не только производство, но также инжиниринг, сервис. В конечном итоге, необходимость концентрации приводит не только к отказу от широкой диверсификации, но и к необходимости вертикальной дезинтеграции.

Какие же холдинговые структуры будут успешны через пять лет? Существует ли российская специфика?

Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосрочной перспективе:

  1. Ходингизация ради развития основного бизнеса.
  2. Спекулятивная холдингизация, основной целью котороой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия.
  3. Создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала "старых" предприятий, трансферт управленческих ноу-хау.

Все три типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будет развиваться в дальнейшем. Мы считаем, что ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя. Если Вы знаете "Зачем", то можно диверсифицироваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается "то, что движется", то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые. Приведем напоследок пример все того же Framatome. До конца 80-х Framatome был специализированной компанией атомного машиностроения. В конце 80-х строительство атомных станций в мире резко сократилось. Framatome диверсифицировался отрасль соединительных устройств, где сейчас занимает 2-е место в мире. Но Framatome декларирует, что основной бизнес - атомное машиностроение, и вкладывает огромные средства в его развитие, хотя бизнес соединительных устройств приносит половину дохода и является очень перспективным. Можно предполагать, что основной целью внедрения на новый рынок было стремление защитить и сохранить атомный бизнес, т.к. компания предполагает, что через 5-10 лет атомная отрасль вновь станет быстро расти.

Мы считаем, что перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи:

  1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финасовый и предметный бизнес.
  2. Холдинг как управляющая компания должен перейти от управления предприятиями к управлению бизнесами.
  3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Надо учиться работать в масштабах мирового рынка.
  4. Надо выстраивать холдинг как компанию, как брэнд, решать задачу повышения стоимости этой компании.
  5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.


Опубликовано: 17.11.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования