1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Кризис жанра


Кризисы переживают и маленькие компании, и большие корпорации. И если первым неустойчивая ситуация может стоить жизни, то монстры, вроде Ford, Intel, Dell, ГАЗ, ВАЗ, насчитывают в истории по нескольку крупных кризисов, которые стали толчками для дальнейшего развития. И именно в эти моменты рождались лучшие управленческие решения.
- Устойчивость к кризисам не определяется отраслью: продукты питания, бытовые услуги, продажи, высокие технологии – не имеет значения, – считает бизнес-консультант Валерий Гончарук (Москва). – Да и кризисы бывают разные. Кризис 1998 года поднял производственные предприятия. Кризис перегретой финансами экономики способен их же утопить. У крупного бизнеса шансы выжить, безусловно, выше. General Motors 18 лет подряд терпела убытки в США, и все эти годы менеджмент «с оптимизмом смотрел в будущее». Малому бизнесу достаточно одного «неурожайного года». С другой стороны, он быстрее восстанавливается.
Существуют разные мнения о причинах кризисов, но большинство аналитиков и кризисных специалистов считают, что прежде всего кризис возникает из-за просчетов руководства. Настоящий руководитель способен предвидеть рост и спад производства за несколько месяцев и подготовиться к кризису.
- Кризис в компании целиком зависит от действий ее руководства. Сами посудите:если бы было иначе, то все предприятия в «кризисных» ситуациях агонизировали бы, – обосновывает свою точку зрения Владислав Мусатов, директор консалтинговой компании АТManagement (Санкт-Петербург), обладающий многолетним опытом кризисного управления и консультирования.
- Изменения в законодательстве, бывает, приводят к кризисам - достаточно вспомнить недавние события на алкогольном рынке. Но это довольно редкие, хотя и тяжелые для участников рынка случаи, - отмечает Валерий Гончарук. - Обычно же кризис в компании – дело рук самой компании. Разногласия между акционерами, неверная политика или недостаточная компетентность директора, просчеты в оценке рыночной ситуации… Или: начинающие бизнесмены (если брать совсем начинающих) часто выбирают в качестве собственного дела что-то, абсолютно не связанное с их прошлой жизнью, опытом, знаниями. Бывает, они выигрывают. Но, с моей точки зрения, им было бы гораздо легче убедить инвестора выделить деньги под бизнес-план, если бы они могли приложить к нему немного опыта. И легче было бы контролировать потом бизнес.
- В большинстве случаев к кризисам приводят ошибки топ-менеджмента компаний, – подтверждает Сергей Борисов, директор ООО «Корпорация антикризисного управления» (Минск). – Судя по моей практике, 80% банкротств спровоцировано ошибочной управленческой политикой.
Но экономика государства определяет и движение предприятия, в разные периоды происходит утверждение на рынке разных групп товаров.
- Все зависит от благосостояния населения, его покупательной способности, – поясняет Сергей Борисов. - Еще в 2000 году зарплаты основного населения хватало только на самое необходимое: продукты питания и одежду. Естественно, самыми устойчивыми к кризисам были предприятия, производящие или продающие предметы первой необходимости. Сейчас ситуация меняется, благосостояние растет, люди выстраиваются в очереди на приобретение автомобилей. И те компании, которые были раньше подвержены кризису, сейчас, наоборот, достаточно крепко стоят на ногах.

What is кризис: опознание

Бизнес очень похож на человека. Он рождается благодаря заботливым родителям-учредителям, он растет, болеет, учится на своих ошибках, заводит друзей и партнеров. Каждый новый период в жизни компании начинается с кризиса роста, который свидетельствует о том, что ваш бизнес вышел из определенных рамок и ему пора укрупняться, усложняться. Каждый из этих кризисных периодов может быть преодолен только за счет реорганизации структуры и смены формы управления.
- Кризис роста – это обычно отставание управленческой практики от возможностей, предоставляемых рынком, – разъясняет Валерий Гончарук. - Например, растет спрос на ваш товар, вы принимаете все больше заявок, но производство не может обеспечить нужный объем с хорошим качеством, склады не в силах все уместить, транспортная служба не успевает перевезти. В сервисный отдел невозможно дозвониться, а секретариат просто бросает трубки. И перед вами встает дилемма: то ли ограничить продажи, стараясь сохранить качество и клиентов на перспективу, то ли попытаться усидеть на этой неуправляемой телеге, грудью затыкая растущие бреши.
В каждой компании, вырастающей от малого бизнеса к среднему и большому, должны многократно смениться системы и принципы управления. Директор малого бизнеса – бригадир, которому достаточно ткнуть пальцем в огрехи его маленькой фирмы, чтобы все его двое или трое подчиненных дружно бросились исправлять. Директор крупной фирмы – политик, которому нужно поддерживать динамический баланс между интересами акционеров, правительства, топ-менеджеров и рядовых сотрудников. И работать на стратегию, которую реализует, возможно, его преемник через 20 лет. Смена этих стилей и систем управления, рост и развитие топ-менеджмента, как правило, сопровождается рядом кризисов.
Бизнес-теоретики выделяют шесть, пять и, наконец, три обязательных периода, которые проходит каждое предприятие в своей жизни.
Первый кризис. В самом начале, когда бизнес еще только создан несколькими друзьями-предпринимателями или семьей, это стихийно сложившаяся группа с неформальными отношениями внутри коллектива, с демократическим стилем управления. В этот период все интересы компании связаны с налаживанием производства и сбыта, поиском долгосрочных партнеров. Проблема в этот период в том, что руководитель в какой-то момент уже не может контролировать весь процесс, и вынужден делегировать свои тактические полномочия заместителям. Если компания была создана двумя друзьями на равных условиях, то это неминуемо приведет к кризису в управлении и делению компании либо выстраиванию властной вертикали. Однако этот кризис, случившийся в первый год-два существования компании, помогает выстроить ее как структуру и во многом способствует установлению авторитарного стиля руководства, что в малом и среднем бизнесе является одним из условий быстрого реагирования на кризисные ситуации, но, впрочем, и помехой, так как власть и единоличное принятие решений часто становится препятствием для информационного обмена с коллективом.
Второй кризис. Итак, компания растет, процесс налажен, все проблемы связаны только с эффективностью производства и продаж, и менеджеры среднего звена чувствуют, как сама сложившаяся система сдерживает их работу. Центростремительная структура компании, принятие большинства решений в верхних слоях компании, бюрократизация процессов - все это приводит к кризису. Выходом из этой ситуации может быть лишь децентрализация управления, но на этот раз делегирование полномочий должно осуществляться по географическому или производственному признаку. Если в первом кризисе компания росла вверх, то теперь она увеличивается вширь.
Третий кризис. Разрастание компании приводит к тому, что топ-менеджеры перестают чувствовать ниточки в руках, и даже периодические слеты ведущих менеджеров региональных компаний, соревнования за дополнительное финансирование из центра не спасают положения. То тут, то там не выполнены планы, а значит, центр постоянно занимается перераспределением средств, отнимая их у тех, кто работает эффективно, и подкармливая тех, кого можно было бы вообще закрыть. Но избавляться от филиалов не следует, напротив, для выхода из кризиса требуется реорганизация компании с целью дать подсистемам большую самостоятельность. Отдельные субъекты должны, сохраняя стиль компании, стать высокоорганизованными адаптивными системами.
В первую очередь кризисы связаны с руководством компании, и любые действия будут неэффективны, пока топ-менеджмент не отработает ситуацию «внутри».
- «Кризис старости» наступает тогда, когда руководство компании не создает благоприятные условия для «кризиса роста» и не формирует у персонала положительное отношение к подобным закономерным явлениям в процессе развития компании, – считает Александр Федоров, руководитель департамента “Mini-МВА” Международной Академии Бизнеса (Москва).

Сам не плошай

Знать в теории, как развивается кризис, это все равно, что изучить правила дорожного движения, но никогда не садиться за руль. Зачастую сложно определить, что происходит: сезонный спад производства, апатия из-за жары или просто «один неудачный день». К тому же страх перед кризисом нередко заставляет менеджера закрывать глаза на очевидное, и переломный момент, когда условия стоит использовать на благо компании, может быть безвозвратно упущен.
- Самая большая ошибка современных топов (не только начинающих) – нежелание признавать постоянные разномасштабные кризисы, происходящие в компании, – разъясняет Александр Федоров. - Современный менеджер – это не только хороший стратег (или тактик), это прежде всего - профессиональный кризис-менеджер. Вот только кризисы он не преодолевает, а создает условия для их возникновения, управления и получения необходимых результатов.
Руководитель, как знающий доктор, со временем сможет ставить диагноз по пульсу предприятия, но для этого нужен практический опыт.
- Руководителя может насторожить снижение прибыли, успехи конкурентов, особенно если причина этого непонятна, и ухудшение обстановки в коллективе – во всех случаях, – считает Валерий Гончарук. - Снижение прибыли может быть прогнозируемым и планируемым: например, если вы вывели на рынок новый продукт и «снимали сливки», пока конкуренты пытались его повторить, а с выходом аналогичных продуктов снизили цену. Если причина неясна – это настораживающий фактор. Успехи конкурентов – стимул для поиска собственных идей. Вовсе необязательно чья-то находка свидетельствует о вашем кризисе. Опять же, если вы не понимаете, почему им «повезло», а вам нет, это может быть реальной проблемой. А вот ухудшение обстановки в коллективе (отказ людей от сотрудничества, конфликты) – всегда симптом кризиса, т.к. появляется, скорее всего, в результате управленческих просчетов и оказывает влияние на качество работы компании в целом.
Обстановка в коллективе – «термометр настроения», это самый точный инструмент для руководителя, именно по нему он всегда сможет поставить диагноз.
- Кризис в компании начинается с появления симптомов недоверия сотрудников к руководству, таких, как нежелание проявлять инициативу, работа по инструкции, повышенный интерес к личной жизни руководства и т.д., – поддерживает коллегу Александр Федоров.

Программа «Антивирус»

Для быстрой оценки кризисной ситуации очень часто требуется человек, не вовлеченный в процесс, аналитик, способный со стороны взглянуть на проблему, но лучше, чем сам учредитель или руководитель, напрямую заинтересованный в сохранении своего предприятия, коллектива, с кризисом никто не справится.
- Традиционно считается, что кризисный управляющий – специально приглашенный менеджер (или команда) со стороны, – подтверждает Александр Федоров. - Было бы разумней готовить менеджеров по специальным программам «Кризисный/ антикризисный менеджмент», чтобы не доводить компанию до плохо управляемого кризиса, который, как правило, резко снижает эффективность деятельности, мотивацию персонала, приводит к принудительным или добровольным увольнениям квалифицированных сотрудников и.т.д.
Любой кризисный управляющий прежде всего проводит анализ внутренней и внешней среды компании. Как правило, один-два параметра не могут привести к кризису, обычно они накапливаются, пока, наконец, еще одно событие не становится последним камнем, способным обрушить гору.
Таким поводом может быть уход ведущего сотрудника, прихватившего «немного коммерческой информации», появление нескольких конкурентов с качественным продуктом, аналогичным вашему, поднятие цен поставщиками, появление новых законов, регулирующих отрасль.
- Если кризисом называть ухудшение внешних условий или усложнение задачи управления из-за каких-либо непредвиденных факторов, - размышляет Владислав Мусатов. - то компания, имеющая грамотную команду управленцев, четкий план действий, понимание происходящего, сама справится с ситуацией. Если же при более-менее стабильной ситуации либо при плановых изменениях компания постепенно идет ко дну – нужно срочно менять руководство: шансов, что те, кто привел компанию к кризису «вдруг почему-то» изменятся и все исправят – практически нет. И чем быстрее это будет сделано, тем легче справиться с кризисом. В моей практике не было случаев, когда компанию не удавалось вывести из кризиса. Всегда есть способы справиться с ситуацией. Конечно, если речь не идет о развитии производства пишущих машинок в век компьютеров.
Стратегия антикризисного управления строится на основе оценки внутренней и внешней среды (методику см. в выносах), тактические же решения в каждой конкретной компании будут разными.
Что делать?
В период кризиса руководители принимают очень индивидуальные решения, распределяя приоритеты в зависимости от долгоиграющих целей. Для кого-то будет важным сохранение коллектива, состоящего из высококлассных специалистов, для другого – удержание прибыли, а для третьего – поддержание статуса марки. На каждом предприятии, организации своя специфическая ситуация. И с учетом этой специфики нужно выстраивать стратегию выживания. - Обычно в кризисе замораживается финансирование долгосрочных проектов, затем снижается объем рекламы, и только потом урезается зарплатный фонд. При этом происходит сокращение не слишком дефицитных специалистов, костяк команды сохраняется до последнего. - советует Валерий Гончарук. - Сейчас много говорится о корпоративной культуре и ее важности в критические моменты. Если под корпоративной культурой понимать эффективное делегирование полномочий, проведение результативных совещаний со своевременным принятием решений, эффективный управленческий учет, удачную систему мотивации, достаточный информационный обмен, - то да, это способ предотвращения кризиса, или способ борьбы с кризисом, если хотите. Если же под корпоративной культурой понимать создание ритуалов и сложных правил поведения, раздачу золотых значков ветеранам и хоровое пение в драмкружке, - то вряд ли.
Но в любом случае кризис - это консолидация сил и нестандарные решения:
- Приоритет – отказ от привычных действий, которые и привели к кризису, отказ от «демократичности» принимаемых решений, подчинение всего и вся единой задаче – справиться с опасностью, какой бы она ни была, - поясняет действия в критической ситуации Владислав Мусатов. - Только после этого, когда ситуация перестанет быть критической – разбираемся, кто или что привело к кризису, вводим дисциплинарные меры, кадровые перестановки, реорганизуем производство так, чтобы ситуация не возникла вновь, что называется, «вводим новые порядки». Ну и, конечно - бешеное продвижение продукции/услуг компании всеми силами и средствами.
И в кризисе первое, от чего надо отказаться, – либеральные методы руководства. Когда все идет хорошо – да, можно смотреть сквозь пальцы на мелкие нарушения дисциплины, отступления от принятого порядка, если они не приводят к неприятным последствиям. Но в период кризиса любая мелочь может стать фатальной и здесь четкая командная работа – залог успеха.



Опубликовано: 09.11.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования