1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Коммуникации в кризисных ситуациях


Финансовое оздоровление предприятий - трансформация предприятий и изменение принципов их действия, направленные на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности, посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализации планов финансового оздоровления, механизмов привлечения к кризисным предприятиям инвестиционных ресурсов, антикризисных компаний и инфраструктуры сопровождения реабилитационных процедур (страховые, лизинговые, субконтрактинговые, иные компании).

Финансовое оздоровление предприятия можно представить в виде схемы (нажмите для увеличения)

Финансовое оздоровление предприятий ставит своей основной целью создания необходимости приведения производственно-технологической структуры промышленности в соответствие рыночному платежеспособному спросу при условии достижения прибыльной работы предприятий.

В условиях кризисной ситуации перед менеджерами встают следующие основные задачи:

*       правильно оценить реальное состояние дел,

*       выявить причину проблем,

*       найти оптимальные пути преодоления кризисного положения.

Для помощи в решении этих задач мы предлагаем Вам пакет консалтинговых услуг по оздоровлению предприятия. Мы обеспечим Вам независимый профессиональный взгляд на состояние дел компании, предоставим надежный инструментарий диагностирования существующих проблем и поможем разработать план антикризисных мероприятий, который включает: 

*       Оценка жизнеспособности бизнеса

*       Бизнес-планирование

*       Разработка планов финансового оздоровления предприятий

*       Поиск источников инвестиций. 

Разработка плана финансового оздоровления служит для выхода предприятия из сложного финансового положения. Оздоровление предприятий, основывается на глубоком и всестороннем анализе деятельности предприятия, что, безусловно, предполагает высокий профессиональный уровень тех специалистов, которые будут заниматься "спасением" предприятия от финансового краха. Обычно нам приходилось не раз убеждаться в том, что специалисты российских компаний не имеют достаточного опыта составления подобных планов финансового оздоровления предприятия  и работы в условиях антикризисного управления.

 

Финансовое оздоровление предприятия - перечень услуг

*       Бизнес-диагностика (Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия)

*       Подготовка планов финансового оздоровления. План финансового оздоровления будет базироваться на анализе финансового состояния предприятия, позволяющем определить те аспекты деятельности предприятия, которые оказывают влияние на его финансовое положение.

*       Экспертиза планов финансового оздоровления

*       Подготовка технико-экономических обоснований

*       Подготовка бизнес-планов

*       Разработка пакета мероприятий по устранению или регулированию факторов, влияющих на финансовое положение предприятия. Такими мероприятиями могут быть:

*       Программа оптимизации структуры управления

*       Программа укрепления рыночной позиции предприятия

*       Программа обоснованного привлечения инвестиций

*       Сопровождение реализации программы финансового оздоровления

*       Текущее консультирование по вопросам финансового оздоровления

План финансового оздоровления предприятия – это комплексный план мероприятий по внесудебному оздоровлению кризисного предприятия в течение определенного периода времени, подготовленный предприятием, управляющей/консалтинговой компанией или специальной экспертной группой при возможном участии учредителей/собственников должника, который утверждается уполномоченным органом по внесудебному финансовому оздоровлению и предусматривает способы трансформации (преобразования) и поддержки бизнеса кризисного предприятия в целях его развития, достижения стабильного конкурентного положения на рынке и уровня финансовой устойчивости и обеспеченности средствами в объемах, достаточных для ведения эффективной хозяйственной деятельности и полного удовлетворения требований кредиторов, при необходимости, в соответствии с установленным графиком погашения задолженности.

 

Финансовое оздоровление предприятия - итоги работы

Финансовое оздоровление предприятия призвано решить следующие задачи:

*       осуществлять мониторинг промышленных предприятий в целях диагностики их текущего финансово-экономического и производственно-технического состояния;

*       обеспечивать контроль уровня состоятельности хозяйствующих субъектов в регионах;

*       выявлять кризисные предприятия и относить их к категории проблемных в соответствии с установленной системой критериев;

*       разрабатывать комплексные планы и отдельные мероприятия по финансовому оздоровлению проблемных предприятий;

*       осуществлять контроль реализации реабилитационных мероприятий;

*       привлекать инвесторов и необходимые бизнес-структуры к кризисным предприятиям для проведения эффективных антикризисных мероприятий;

*       обеспечивать взаимодействие и координацию исполнительных органов власти в рамках работы по финансовому оздоровлению и предотвращению банкротств;

*       обеспечивать усиление платежно-расчетной дисциплины кризисных предприятий с фискальной системой и наполняемость бюджета;

*       обеспечивать решение кадровой проблемы на кризисных предприятиях;

*       ограждать правовую и административную системы от рисков умышленного развала предприятий и насаждения субъектам РФ споров и тяжб;

*       создавать такие механизмы, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников процессов финансового оздоровления.

 При этом показателями, характеризующими позитивность производимых изменений, восстановление и развитие предприятий, успешность реализации плана финансового оздоровления являются: 

1.      Положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности предприятия.

2.      Рост собственного оборотного капитала

3.      Превышение доходов над расходами (избыток средств – положительный денежный поток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных планами финансовое оздоровление предприятия.

4.      Восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

5.      Погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме.

6.      Возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.

7.      Эффективность хозяйственной деятельности – достаточная обеспеченность оборотными средствами, ускорение оборачиваемости средств, усиление договорной дисциплины, обеспеченность портфеля заказов, поиск новых ниш, развитие инноваций и т. д.

8.      Рост конкурентных преимуществ предприятия, уровня конкурентоспособности продукции, востребованности и позиционирования на рынке.

9.      Экономический и социальный эффект. Это рост объемов производства (валового продукта), рост и стабильность поступлений в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды, рост и стабилизация численности занятых на производстве, подготовка и переподготовка кадров.

 

Наша фирма имеет большую практику разработки программ и бизнес-планов оздоровления предприятий и компаний. Если Вы хотите разработать план мероприятий по оздоровлению Вашего предприятия - обратитесь нам, используя контактную информацию. Звоните, мы поможем!

 

 

 

 

 

 

 

 

Коммуникации в кризисных ситуациях

(Общий курс по коммуникациям в кризисных ситуациях, подготовленный специалистами Университета штата Оклахома (Dan Hunter, Darren Berry, Rebecca Goodrich-Hinton, Bill Lincicome) для  Министерства обороны США. Источник: http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/ (Перевод Л. Пигнастой).

 

В данном исследовании анализируются различия между позитивными выгодами от упреждающего внутреннего плана распространения информации и негативными последствиями осуществления такого рода плана в целях исправления ситуации. В рамках исследования рассматриваются вопросы, касающиеся планирования коммуникации в условиях кризисной ситуации, а также принципы наиболее оптимального использования теоретических концепций относительно планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации применительно к оперативной деятельности организации.

Здесь же приводится сравнительная оценка и принципиальные отличия между различными вариантами планов коммуникации в условиях кризисной ситуации, которые оказались не только эффективными (позитивными), но и безуспешными (негативными). В данном исследовании предпринимается попытка постепенного сближения двух теорий в области планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации с тем, чтобы реализовать на практике единую типологию коммуникаций в условиях кризисной ситуации, состоящую из 12 стратегий, в деятельности специалистов Министерства обороны по связи с общественными организациями.

 

Коммуникационные стратегии

          Кризисная ситуация возникает вследствие разбивки на более мелкие составляющие общего значения, узаконивания и институционализации социально обусловленных взаимосвязей (Pearson & Clair, 1998).

          Разработанная О’Connor (1987) социально-политическая теория кризисной ситуации говорит о том, каким образом комплекс символов культуры и идеологий, которые приобрели материальную силу, оказывают свое воздействие на характер восприятия реальности. Данная теория вполне уместна применительно к этому исследованию, поскольку качественное восприятие индивидуумом символов и личного опыта воздействует на его восприятие реальности. Реальность основывается на том, каким образом человек воспринимает кризисную ситуацию применительно к накопленным в прошлом опыту, знаниям и пониманию кризисной ситуации. «Истинной» реальности, как констатирует О’Connor (1987), не существует – восприятие индивидуума находится под воздействием приобретенного в прошлом личного опыта.

          Вместе с тем, реальность можно сформировать с помощью информации и осуществления плана в качестве упреждающей меры для разрешения кризисной ситуации. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.

          В частности, социально-политическая перспектива планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации предполагает, что:

1)     Все кризисные ситуации характеризуются такой общей чертой, как разбивка на более мелкие составляющие социального конструирования реальности;

2)     Организации будут переживать кризис руководства и культурных норм вследствие события, которое обусловит более пристальное внимание как со стороны внутренней, так и внешней аудитории;

3)     Члены организации, по всей вероятности, будут ставить под сомнение убеждения (ценности) организации в период кризисной ситуации;

4)     Планирование и реализация действий по ликвидации кризисных ситуаций вряд ли могут быть успешными без реформирования руководства и культурных норм организации (Pearson & Clair, 1998).

Результатом такого предположения является разрушение общественного порядка, единоначалия и общепризнанных ценностей и верований, когда могут возрастать такие негативные тенденции, как крайний индивидуализм, антиобщественное поведение и акты насилия в случае неспособности найти правильный выход из кризисной ситуации (Pearson & Clair, 1998). В кризисной ситуации, касающейся Вооруженных Сил США, подобное разрушение будет иметь негативные последствия для поддержки, оказываемой американским Вооруженным Силам, которые пользуются большим уважением среди народа США (Woodyard, 1998).

          Cutlip и Сenter (1971) утверждают, что военные сталкиваются с уникальной проблемой по части катастроф или аварийных ситуаций. Независимо от того, каким серьезным или обыденным может оказаться несчастье, в жертву будут всегда принесены денежные средства или же сами жизни налогоплательщиков. Такие факторы способствуют немедленному повышению общественного внимания всякий раз, когда определенное обстоятельство, нарушение практики управления или недопонимание обусловливают кризисную ситуацию. В результате этого перед военным специалистом по связи с общественностью возникают непростые задачи по причине высокой чувствительности всех слоев общества и его ответственности за придание огласке информации такого рода.

          Очень важно четко представлять себе структуру Вооруженных Сил и их организационный процесс коммуникации в качестве идеального примера классического управления при анализе кризисной ситуации. Hill (1984) характеризует Вооруженные Силы как чрезвычайно формализованную, жесткую организацию, в пределах которой информационные потоки движутся лишь в одном направлении. Hill (1984) также характеризует Вооруженные Силы как закрытую организацию, так как последняя обязана культивировать свою самодостаточность. Более того, место дислокации военных частей всегда окружено заборами, они имеют собственные запасы продовольствия, горючего и оружия наряду с другим военным имуществом. И наконец, личный состав обязан носить военную форму, которая вносит различие между военными и гражданскими лицами. Hill (1984) истолковывает такую независимость как социальный изоляционизм.

          Если в гражданском секторе существует понятие «связи с общественностью» (ПР), то у военных данный процесс можно охарактеризовать как создание благоприятных отношений воинской части с администрацией и другими официальными службами города или района (связи с общественными организациями).

Посредством ПР гражданские организации обеспечивают распространение как внутренней, так и внешней информации. ПР руководствуется своими методическими рекомендациями и принципами, которые являются составной частью процесса планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации (Seeger, Sellnow & Ulmer, 1998). Эти принципы разрабатываются на основании опыта практикующих специалистов и изучения конкретных ситуаций. Такого рода принципы являются основополагающими, руководствуясь которыми практикующие специалисты могут приходить к отрицательным или положительным выводам, когда возникает кризисная ситуация.

          Отрицательная роль ПР в условиях кризиса будет равносильна отрицанию существования проблемы, отказу от проведения расследования с помощью СМИ и нежелание приобщить к этому процессу соответствующие государственные учреждения (Seeger et al., 1998). И наоборот, из этого научного исследования следует, что позитивные функции специалистов по связи с общественными организациями предполагают такие их качества, как открытость, оперативность, откровенность и честность (Seeger, Sellnow & Ulmer, 1998). Четкое и своевременное реагирование на инициативы СМИ, а также на чаяния людей, перед которыми специалист по ПР несет ответственность, - все это позволяют сохранить незыблемой репутацию и целостность организации на долгие годы. Однако такая открытость под час противоречит позиции законных представителей организации с точки зрения ограничения будущих требований по гражданскому иску, являющихся следствием возникновения кризисной ситуации.

          Поэтому, специалист по ПР пользуется в своей работе стратегиями в области планирования и осуществления коммуникации в условиях кризисной ситуации (Seeger et al., 1998).

 

Четыре этапа (стратегии коммуникации) в условиях кризисной ситуации включают в себя:

·  Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;

·  Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ;

·  Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском;

·  Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными (Seeger et al., 1998).

В состав такой команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по ПР, представители высшего руководства, юристконсульт и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации. В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга и отдела межличностных отношений (Seeger et al., 1998). Более того, по данным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких команд могут также входить представители сторонних организаций.

Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуации. В составе такой команды должен быть координатор – единственный официальный представитель, который может гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первых рук (Seeger et al., 1998).

«Роль ПР в антикризисном управлении также характеризуется в упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организаций» (Seeger et al., 1998, с. 246 по англ. изд.). Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситуаций и готовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризисной ситуации или же может стремится к смягчению ее последствий. Помимо этого, организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответных действий в случае возникновения всевозможных кризисных ситуаций (Seeger et al., 1998).

И наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать (Seeger et al., 1998). План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть «живым» документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации (Bird, 1986).

 

Этапы развития кризисной ситуации

Кризисные ситуации все равно будут происходить, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер. Однако проведение подготовительной работы в целом представляется совершенно необходимым для обеспечения коммуникации в условиях кризисной ситуации (Woodyard, 1998) (См. Приложение 1). Как и Seeger et al. (1998) специалист по антикризисному управлению Fink (1986) считает, что в большинстве случаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации.

Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Именно этот этап ключевым элементом в антикризисном управлении. Как считает Fink (1986), способность прогнозирования и планирования «поворотного момента» представляется важнейшим при поиске ответа на вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуация позитивные или негативные последствия для организации. Fink (1986) присоединяется к китайской концепции, которая гласит: если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возможность. Woodyard (1998) подчеркивает важность использования кризисной ситуации не только для того, чтобы связать с ее развитием определенные факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешней аудитории версию толкования событий, исходящую от организации.

При планировании кризисной ситуации, как считает Bird (1996), организация в первую очередь должна уточнить для себя своих внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям относятся люди, как например, общественность в целом, которые довольствуются последствиями развития кризисной ситуации. Для успешного планирования кризисной ситуации та или иная организация обязана четко определить, кого следует отнести к категории внешних потребителей по каждому конкретному случаю, а также сформулировать стандарты достижения успеха. Внутренние потребители должны иметь в своем распоряжении механизмы, которые им понадобятся для удовлетворения требований внешних потребителей.

Bird (1996) подчеркивает, что качество, а не количество должно находиться в центре внимания при планировании кризисной ситуации. Успешное планирование, по мнению Bird (1996), должно оцениваться по тому, в какой мере выполнена поставленная задача, а не обязательно по тому, насколько быстро это было сделано. Навыки планирования следует отрабатывать на практике, а также постоянно стремится к совершенствованию такой деятельности. Bird (1996) и Fink (1986) подчеркивают, что регулярная подготовка кадров, проведение учебных мероприятий или простое обсуждение плана с участием всех потребителей, наряду с выполнением задачи постоянного совершенствования работы, сможет оказать помощь в оценке эффективности составленного плана. Это также способствует атмосфере доверия и повышению результативности работы всех членов организации, помогает избежать стагнации или успокоенности и снижает вероятность совершения ошибок именно тогда, когда наступает кризисный момент.

Несмотря на то, что по данным научных исследований организация способна эффективным образом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительно приемами «реактивного» антикризисного управления, могут также произойти и многие негативные последствия. Например, организация может потерять свой авторитет в глазах общественности, что, собственно, и произошло вследствие случая загрязнения окружающей среды «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Кроме того, компания может оказаться на грани вытеснения из рынка, как это произошло с компанией «Union Carbide» как результат нескольких тысяч смертей, вызванных утечкой газа в Индии. С учетом таких потенциально отрицательных последствий очень важно построить для себя типологию мероприятий по ликвидации последствий кризисной ситуации. Необходимость в формировании такой типологии предполагает поиск ответов на два вопроса, представляющие научный интерес.

Первый вопрос основывается на научном исследовании, проведенном Cutlip и Center (1971), которые утверждают, что перед военными стоит уникальная проблема по части катастроф или аварийных ситуаций. Данные анализа мер, предпринятых частными промышленными предприятиями и государственными организациями, представляются весьма уместными для получения сравнительной оценки мер, предпринятых за последнее время. Организации осуществляли как активный, так и реактивный подход к поиску выхода из кризисной ситуации.

Первый вопрос.

Позволит ли типология коммуникации в условиях кризисной ситуации, касающейся связи с общественными организациями, минимизировать травмирующий эффект от кризисного события?

Результаты анализа одной из наиболее широко освещенных в печати кризисных ситуаций обусловливают постановку второго вопроса. Моментом водораздела, наступившим в планировании коммуникации службами ПР всех компаний в условиях кризисной ситуации, оказалась случившаяся в 1989 г. катастрофа с разливом нефти  «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Главный исполнительный директор компании Exxon не стал играть лидирующую роль в вопросах коммуникации в связи с кризисной ситуацией и, вследствие этого, оказал негативное влияние на имидж компании. Перед общественностью или СМИ главный исполнительный директор компании Exxon не продемонстрировал ни ответственности, ни правдивости. Кроме того, он принимал самостоятельные решения, касающиеся распространения информации среди широкой аудитории, не обратившись предварительно к отделу ПР компании за советом. Более того, сама компания проигнорировала сформировавшиеся ранее связи со СМИ, потребителями, группами сторонников защиты окружающей среды и своими сотрудниками (Fearns-Banks 1996).

По сравнению с основной массой гражданских организаций и учреждений, американские военные неук

Опубликовано: 07.11.2008

© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования