1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Введение процедуры финансового оздоровления и назначение административного управляющего.


Этап 4.

Введение процедуры финансового оздоровления и назначение административного управляющего.

 

Основная цель процедуры финансового оздоровления — восстановление платежеспособности должника без смены прежнего руководителя предприятия и реализация плана финансового оздоровления.

Собственники должника обязаны до завершения процедуры наблюдения представить временному управляющему и кредиторам:

Процедура финансового оздоровления предусматривает также:

Положительные аспекты процедуры финансового оздоровления:

Отрицательные факторы финансового оздоровления:

Этап 5.

Введение (продление) внешнего управления и назначение внешнего управляющего включают:

Основная цель процедуры внешнего управления (этапа арбитражного управления) — финансовое оздоровление должника и восстановление его платежеспособности за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим.

Внешнее управление несостоятельным предприятием вводится решением собрания кредиторов на определенный срок. Главной фигурой здесь становится лицо, назначенное внешним управляющим, который получает большие права и возможности. Важно учесть следующее:

Одним из главных этапов в процедуре антикризисного управления является выбор стратегии антикризисного управления. Он производится на основе информации и теоретических посылок, которые были получены по итогам анализа финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия (рис. 10).

Как показывает практика, внешний управляющий приходит со своей командой профессиональных консультантов или нанимает консалтинговую компанию, так как он не в состоянии самостоятельно провести требуемый объем работы, а специалисты предприятия-должника, как правило, не имеют должной квалификации и опыта разработки антикризисных программ в кратчайшие сроки. Положительным моментом в приходе внешнего управляющего на кризисное предприятие со своей командой консультантов является то, что его команда не только помогает внешнему управляющему в комплексном анализе финансово-хозяйственной деятельности, разработке стратегии развития предприятия и плана внешнего управления, но и в период внешнего управления берет на себя функции исполнительного органа и реализует план внешнего управления.

В непосредственные обязанности внешнего управляющего входит разработка плана внешнего управления в течение месяца с даты его утверждения арбитражным судом. Это основной документ, который утверждается собранием кредиторов и согласно которому будут проводиться все антикризисные мероприятия на предприятии.

Основные направления антикризисной программы.

Первый и главный шаг внешнего управляющего и управляющей компании (группы консультантов) — выявление и устранение предпосылок, источников низкой конкурентоспособности и слабой финансовой позиции предприятия, для чего проводится комплексная диагностика причин сложившегося положения. Результаты диагноза предопределяют выбор стратегии выхода предприятия из кризиса. Возможные приоритеты в действиях внешнего управляющего для быстрого энергичного восстановления бизнеса могут быть представлены следующими шагами: отказ от ранее применяемой стратегии деятельности предприятия, трансформация текущей стратегии; разработка и реализация системы мер в целях ускоренного наращивания доходов; разработка и реализация целостной совокупности действий, необходимых для последовательного снижения издержек; реализация части активов для пополнения оборотных средств, необходимых для функционирования оставшегося бизнеса; использование других управленческих действий, необходимость которых подсказывают данные анализа сложившейся обстановки. Варианты действий внешнего управляющего:

Трансформация текущей стратегии бизнеса. Когда бизнес терпит неудачу из-за неэффективной стратегии развития или вообще из-за ее отсутствия, выход из кризиса реально обеспечить за счет внедрения более эффективной стратегии. На это могут быть направлены, в частности, следующие действия [59]: изменение политики борьбы с конкурентами, что позволило бы восстановить положение предприятия; разработка и внедрение в практику новых подходов к функционированию внутреннего механизма бизнеса; сокращение количества предлагаемых рынку товаров и услуг за счет наименее конкурентоспособных, а также круга клиентов (если это целесообразно и соответствует реальным возможностям предприятия). Подобные действия могут быть реализованы на основе системного анализа ситуации в отрасли, положения основных конкурентов, имеющихся конкурентных потенциалов предприятия и его ресурсов. Обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке.

Рост объема доходов. Обычно основные усилия внешнего управляющего направляются на достижение более существенного объема продаж. Однако имеется немало и других путей, в том числе более гибкая ценовая политика, совершенствование каналов продвижения товаров на рынок, повышение уровня и активизация сбытовой политики, обновление и усовершенствование товаров. Для российских несостоятельных предприятий это особенно важно, поскольку, как правило, основным средством для восстановления прибыльности служит более эффективное использование имеющихся мощностей, которые обычно простаивают. Иногда, когда спрос позволяет, можно использовать повышение отпускных цен на реализуемую продукцию.

В то же время опыт подсказывает, что при выводе предприятия из кризиса обычно упор делается на снижение издержек предприятия. Дело в том, что для серьезного наращивания доходов, как правило, нужны дополнительные капиталовложения. Несостоятельные предприятия не обладают необходимыми ресурсами, а инвесторы редко и весьма неохотно сотрудничают с такими предприятиями.

Ограничение издержек. Как правило, для российских несостоятельных предприятий характерны раздутые расходы, что открывает немало путей их экономии. «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов. Кроме того, упор делается на исключение из бизнеса второстепенных и низкодоходных сфер деятельности, ограничение или прекращение капитальных расходов, не являющихся ключевыми для восстановления состоятельности предприятия, а также на реструктуризацию долгов, увеличение сроков платежей по ним и уменьшение расходов по выплате процентов.

Реализация части активов. Продажа определенной доли активов иногда является неизбежной, особенно когда для поддержки основного бизнеса необходимы наличные средства. Здесь наиболее рациональным путем мобилизации наличных денежных ресурсов выступают продажа части активов предприятия (отдельных зданий, оборудования, патентов, материально-производственных запасов), а также ограничение деятельности на рынке путем вывода из производства той доли продукции, которая завершает свой жизненный цикл, сокращение численности занятых, уход с малоперспективных и отдаленных рынков, уменьшение числа табельных или убыточных услуг, предоставляемых клиентам, и т-д.

Система действий внешнего управляющего широка и многогранна. В ней много различных аспектов и оттенков, но необходимо отметить еще один момент, значение которого постоянно возрастает. Дело в том, что одним из требований современного менеджмента является осведомленность управляющего о реальной рыночной стоимости предприятия, которое он возглавляет. Для несостоятельного предприятия это имеет особую значимость. К тому же надо учитывать, что в России сегодня цена на рынке того или иного предприятия меняется, и порой достаточно быстро из-за изменений внешней среды, трансформации внутреннего потенциала и т-д. Отсюда важным элементом внешнего управления становятся оценка имущества предприятия и бизнеса в целом, причем в динамике, а также организация ведения реестра активов предприятия.

Оценка имущества оказавшегося в сложном финансовом положении предприятия важна для управляющего как ориентир последовательности его действий. Законодательством Российской Федерации в рамках мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника предусмотрены:

Почти во всех случаях управляющему понадобятся услуги независимых оценщиков. Так, при инвентаризации имущества предприятия осуществляется проверка внеоборотных активов, особенно объектов основных фондов и незавершенного строительства, запасов и затрат по видам деятельности предприятия, денежных средств, капитала, фондов, резервов, договоров и расчетов по кредитам и займам, расчетов с персоналом, договоров и расчетов с дебиторами и кредиторами, расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами. Важно оценить состояние имущества предприятия-должника, степень его годности, износ объектов, ликвидность активов предприятия, если понадобится их реализация.

При оценке имущества и бизнеса предприятия особенно важна их реальная рыночная стоимость. Во внимание принимаются не только затраты на создание или приобретение оцениваемых объектов, но учитываются все рыночные обстоятельства: фактор времени, уровень риска, рыночная конъюнктура, особенности конкуренции, рыночный имидж оцениваемого объекта.

Внешнее управление как инструмент преодоления кризиса

Для вывода предприятия из долговой ямы необходимо разработать концепцию преодоления кризиса, под которой понимается системное представление всех процессов реорганизации и управления, результатом которой являются запланированные и впоследствии реализованные мероприятия. Статья 106 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусматривает разработку подобной концепции в виде плана внешнего управления (ПВУ), который утверждается собранием кредиторов предприятия и должен содержать комплекс мероприятий, позволяющих в определенный промежуток времени восстановить платежеспособность должника.

ПВУ разрабатывается на основе всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние 3–5 лет. В результате вырабатывается концепция преодоления кризиса для конкретного предприятия с учетом специфики производства, местоположения, наличия квалифицированных кадров в производственном и управленческом звеньях и иных ресурсов.

На основе опыта можно выделить следующие узкие места в организации деятельности и управления предприятием-банкротом:

Процесс планирования начинается с производства, а не со сбыта;

Необходимо отметить, что в процессе внешнего управления предприятие, как правило, отрезано от внешних источников финансирования и может рассчитывать только на внутренние (скрытые) ресурсы.

В процессе всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности должника выявляются:

На базе данных проведенного анализа разрабатывается концепция выхода из кризиса, состоящая из следующих взаимосвязанных этапов в сетевом графике, позволяющем определить приоритетность каждого этапа, установить сроки его проведения, назначить ответственных и распределить ресурсы.

1-й этап — выявление и реализация скрытых ресурсов должника, т-е. нахождение и реализация ликвидных средств.

Данный этап включает:

2-й этап — минимизация издержек путем выявления основных статей затрат и их сокращение.

Данный этап включает:

3-й этап — создание новой организационной структуры.

Данный этап включает:

4-й этап — благодаря вышеперечисленным действиям создается в сокращенном виде система бюджетирования и управленческого учета, которая в процессе внешнего управления оптимизируется и развертывается под нужды предприятия.

Данный этап включает:

Положительные аспекты процедуры внешнего управления:

Благодаря созданию подобного общества появляется возможность реализовать указанные акции и/или обменять их на права требования конкурсных кредиторов, что позволит погасить мораторную кредиторскую задолженность. Также создание указанного общества позволит должнику избавиться от нерентабельных производств, социальной сферы и т-п.

Отрицательные факторы внешнего управления:

Этап 6.

Введение конкурсного производства и назначение конкурсного управляющего (управляющих).

Формирование и закрытие реестра кредиторов. Составление финансового плана конкурсного производства. Инвентаризация, оценка имущества и реализация конкурсной массы.

Необходимо отметить, что введение конкурсного производства на предприятии в большинстве случаев не означает ликвидацию производства.

В процессе конкурсного производства после вычленения из бизнеса должника рентабельных производств в новое акционерное общество (на стадии внешнего управления) или продажи бизнеса должник ликвидируется с частичным погашением кредиторской задолженности.

Этап 7.

По завершении процедуры конкурсного производства проводится ликвидация предприятия.

Этап 8.

Мировое соглашение можно заключить на любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должника. Решение о заключении мирового соглашения принимается собранием кредиторов.

Этап 9.

Расчеты с кредиторами из средств собственников имущества должника, средств третьих лиц, а также средств, которые удалось выручить в процессе финансового оздоровления, внешнего управления либо конкурсного производства.

Этап 10.

Функционирование предприятия (в случае успешного завершения финансового оздоровления, внешнего управления) или проданного бизнеса (при конкурсном производстве).

По завершении процедур антикризисного управления возможно достижение следующих результатов:

Результаты антикризисного управления можно считать успешными, если:

При любом развитии ситуации (внешнее управление, конкурсное производство) возможна реализация схемы так называемого эффективного рентабельного банкротства. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника и соответственно рабочие места.
Опубликовано: 07.11.2008

© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования