1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Методологические принципы консалтинговой деятельности


2-1. Особенности экономического кризиса в России и необходимость проведения антикризисных мероприятий

В России кризис начала 90-х XX в. столетия приобрел общесистемный характер. Деградация доминирующего (командно-административного) уклада привела к потере идеологических ориентиров, политическому и экономическому хаосу. Это имело следующие проявления.

1. Крушение административно-командной экономической и унитарной политической систем.

Кризис экономической и политической систем явился результатом сверхмонополизма и централизации управления, нежизненности господствующей идеологии, отчуждения работников от

собственности, что привело к их незаинтересованности в результатах труда.

2. Технологическая отсталость многих производств, выражавшаяся как в физическом, так и в моральном износе основных фондов. О состоянии основных средств производства свидетельствуют данные табл. 2 [46].

Из данных табл. 2 видно, что за последние 30 лет в большинстве отраслей износ основных фондов вырос приблизительно в 2 раза. Лишь пищевая и топливная отрасли смогли переломить эту тенденцию, средний по предприятиям коэффициент обновления основных фондов здесь значительно выше, чем в других отраслях.

В связи с общим обветшанием основных фондов многократно возросла опасность техногенных катастроф, массовых аварий.

Ярко проявлялись и признаки морального износа техники — неспособность производить конкурентоспособную, качественную продукцию, нанесение во все возрастающих масштабах ущерба окружающей среде, высокая энергоемкость, низкая производительность, большие отходы. Возможности по обновлению сдерживались обесцениванием основного капитала, снижением амортизационных отчислений, которые перестали обеспечивать простое воспроизводство фондов, высокой инфляцией.

3. Деформированная воспроизводственная структура.

Гипертрофия военно-промышленного комплекса (74% всех предприятий России были связаны с ВПК) и тяжелого машиностроения, топливно-энергетических и сырьевых отраслей досталась в наследство от прошлой экономической системы. Потребительский сектор — легкая промышленность, сфера услуг, которые призваны создавать нормальные условия для роста уровня жизни людей, — не развивался. Застой и отсутствие внимания к инновационному сектору привели к существенному отставанию от мировых прогрессивных технологий во многих отраслях.

Структура активов, доставшаяся от социализма, оказалась неэффективной в рыночной экономике: очень много основных фондов малой эффективности, структура фондов рассчитана на массовое, крупносерийное производство без учета спроса и с жесткой технологической привязкой к выпускаемым моделям. Пример — ОАО «КамАЗ»: рассчитан на производство 120 тыс. большегрузных автомобилей в год, в настоящий момент выпускает от 20 до 25 тыс. автомобилей в год, но вынужден содержать, освещать и обогревать все производственные площади, вместо того чтобы вкладывать сэкономленные средства в разработку новой техники, что соответственно сказывается на цене и конкурентоспособности выпускаемых автомобилей.

Кроме того, в активах многих крупных предприятий до сих пор находятся объекты социальной сферы, что является тяжким бременем для предприятий в кризисе.

В концентрированном виде неэффективность фондов проявляется в крайне низких показателях их доходности по основным отраслям промышленности, о чем свидетельствуют данные табл. 3 [46].

4. Инфляция, падение производства и снижение уровня жизни большинства населения. Расстройство финансовой системы привело к перенасыщению каналов денежного обращения излишними средствами и обесценению денег, которое в отдельные периоды начала 90-х годов доходило до 15–20% в месяц.

Индексы промышленного производства позволяют рассчитать, что с 1990 г. объемы производства в целом по промышленности сократились приблизительно на 30%, достигнув пика падения в 1996 г. (40%). При этом наибольшими темпами сокращались объемы производства в цветной металлургии — на 35%, химической промышленности — на 40% и машиностроении — на 50% [46]Обесценение денег и появление такого нового для России социального явления, как безработица, привели к снижению уровня жизни населения в 1992–2000 гг. на 45–50%, численность населения с доходами ниже прожиточного уровня устойчиво находилось на уровне 20–30% [46].

5. Неплатежеспособность предприятий и организаций. По формальным признакам к концу 90-х годов более 50% предприятий и организаций оказались неплатежеспособными.

6. Распад СССР и СЭВ, разрушение традиционно сложившихся связей между регионами, усиление дезинтеграционных процессов. Ослабление диктата монопольной партии и государственного принуждения привело к возрождению национального самосознания, стремлению к созданию суверенных национальных государств, однако зачастую это проявлялось в уродливых формах — в разрушении сложившихся хозяйственных, технологических и культурных связей, межнациональных и религиозных конфликтах и даже вооруженных столкновениях.

7. Разрушение централизованной системы снабжения и сбыта, отсутствие оптовой торговли средствами производства. Привычка к государственному распределению произведенной продукции, твердым государственным ценам привела к неподготовленности менеджеров предприятий к спросовым ограничениям, к рынку.

8. Неспособность финансово-банковской системы, доставшейся в наследство от централизованной экономики, к финансированию и осуществлению расчетных операций в условиях зарождавшейся рыночной экономики.

9. Раскручивание цепочек неплатежей, развитие бартера, сокращение сферы денежного обращения. Помимо временного позитивного влияния на экономические процессы — расшивку неплатежей, бартер способствовал сокрытию налогов, снижению возможностей контроля государства за хозяйственными операциями.

10. Чрезвычайно высокая степень концентрации и специализации производства, монополизм в большинстве отраслей и производств, отсутствие такого мощного стимула развития, как конкуренция, неспособность крупных предприятий приспособиться к зарождающимся рыночным условиям.

11. Крах советской идеологии. Монопольно-государственный характер собственности порождал распределительную систему обмена, идеологические догмы сковывали инициативу и предприимчивость, подавляли индивидуальность. Сложившаяся к концу 80-х годов система отношений доказала свою ограниченность, стала тормозом развития производительных сил.

12. Рост преступности и криминализация экономики. Крах прежних идеалов, кризис духовной сферы, рост безработицы, алкоголизма и наркомании поставили под удар духовный и культурный потенциал нации.

13. Невыполнение государством социальных гарантий, резкое отставание пенсий и всех видов пособий от прожиточного минимума.

14. Отсутствие правовых основ, институциональной структуры и системы регулирования конкурентной рыночной экономики.

15. Ослабление позиций страны в мировом содружестве, резкий рост внешней задолженности, неоднократная угроза государственного банкротства, распад мировой социалистической системы, свертывание отношений со странами третьего мира привели к снижению значимости России на мировой арене, росту недоверия к ней со стороны мирового сообщества [10].

В начале 90-х годов ХХ в. все перечисленные кризисные явления приближались к критической точке. Порождался дополнительный синергетический эффект разрушительного характера.

Однако кризис — это не катастрофа, а стадия циклического исторического развития. По мнению Л-И. Абалкина, в динамике долгосрочного кондратьевского цикла нижняя точка была достигнута в 1996 г. [1]. За исторически короткий срок Россия перешла от моноукладной к многоукладной смешанной экономике.

Можно предположить, что и дальнейшая эволюция экономической системы будет происходить в рамках смешанной экономики с доминированием частной собственности на средства производства и других атрибутов рыночной экономики.

Изучая циклы конъюнктуры, Н-Д. Кондратьев справедливо отметил, что перед началом повышательной волны каждого цикла, а иногда в самом ее начале наблюдаются значительные изменения в условиях хозяйственной жизни общества [30]: разрабатываются новые законы, происходят институциональные изменения в макросреде. Необходимость таких изменений порождается тем обстоятельством, что в период общеэкономического кризиса эффективность финансового оздоровления (антикризисного управления) конкретной организации, как правило, в значительной степени зависит от макроэкономической ситуации, а в условиях оживления или экономического подъема — прежде всего от качества управления на микроуровне.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды.

В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1.      внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2.      внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1.      Социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего законодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы.

2.      Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субститутов.

3.      Прочие внешние факторы: политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.      Управленческие: высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2.      Производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы.

3.      Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Как уже отмечалось выше, в данной ситуации менеджерам кризисного предприятия необходимо в экстренном порядке найти выход из создавшейся ситуации собственными силами либо привлечь антикризисных управляющих. В противном случае кредиторы возбудят процедуру банкротства и антикризисных управляющих назначит арбитражный суд в соответствии с действующим законодательством.

Антикризисное управление в России можно разделить на два вида:

1-й вид — антикризисное управление по заданию менеджеров и собственников кризисного предприятия.

В данном случае менеджеры и собственники кризисного предприятия ставят следующие цели:

2-й вид — в рамках процедур, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». В данном случае антикризисное управление проводится в интересах и по заданию кредиторов кризисного предприятия, которые преследуют следующие цели:

Как показывает практика, несмотря на различия к подходу антикризисного управления с точки зрения менеджеров, собственников и кредиторов кризисного предприятия, общим остается стремление обеих сторон к стабилизации в перспективе финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия. Различия проявляются лишь в том, каким путем и с использованием каких правовых механизмов каждая из сторон стремится либо сохранить контроль над предприятием, либо получить его.

Также в системе антикризисного управления в России наблюдается следующая тенденция: когда собственники кризисного предприятия или кредиторы привлекают для проведения антикризисных мероприятий специализированные консалтинговые компании — управляющие компании.

Собственники принимают решение о передаче функций исполнительного органа кризисного предприятия управляющей компании. Все управляющие компании наделены полномочиями единоличных исполнительных органов (генеральных директоров) управляемых компаний (в соответствии со ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах»). Примером может служить практика РАО «ЕЭС России» — с 2000 г. по настоящее время шесть управляющих компаний осуществляют руководство дочерними энергокомпаниями РАО «ЕЭС России». Их привлечение было инициировано РАО «ЕЭС России» с целью повышения эффективности управления дочерними обществами и осуществления антикризисного управления в энергокомпаниях, находящихся в наиболее проблемных регионах.

На этапе реформирования возникает ряд проблем, связанных с оперативным контролем за деятельностью организации, особенно если в ней работают сотни тысяч человек и ее деятельность распространяется на всю страну. В такой ситуации крайне сложно решать стоящие перед организацией задачи и контролировать выполнение распоряжений сразу по всем регионам. Часто руководители региональных предприятий не могут справиться со сложными задачами, и возникает потребность в команде, которая могла бы заменить основное руководство предприятия с целью создания новых форм бизнеса, востребованных временем и экономической конъюнктурой. При этом необходимыми условиями являются оперативность и результативность, выраженная прежде всего в капитализации вновь созданных структур. На этом этапе и привлекается управляющая компания, являющаяся более эффективным инструментом, так как у нее нет имущественных интересов, зависимости от региональных властей и работает она по контракту [3].

Задачи управляющих компаний:

антикризисные задачи. На первом этапе команда менеджеров управляющей компании нацелена на оздоровление финансовоэкономического состояния предприятия, на решение оперативных задач реформирования структуры управления и оптимизации хозяйственной деятельности. Именно этим обусловлено решение акционеров предприятия, приглашающих управляющую компанию. И, конечно, тем, что значительно снижаются финансовые, организационные и производственные риски. Но антикризисные функции актуальны в самом начале, и период этот занимает относительно короткий промежуток времени;

задачи, связанные с реформированием предприятия, выполнением конкретных элементов программы реструктуризации отрасли, в которой работает организация.

Цели использования управляющих компаний в системе РАО «ЕЭС России»:

1. Решение задач антикризисного управления и подготовки реформирования энергосистем, входящих в РАО:

2. Решение задач реформирования отрасли, включая:

Кредиторы принимают решение о передаче функций исполнительного органа кризисного предприятия управляющей компании в том случае, когда не в состоянии реализовать данную инициативу обходным путем, т-е. когда арбитражный суд в рамках процедуры банкротства назначает на кризисное предприятие арбитражного управляющего и тот соответственно привлекает для реализации антикризисных мероприятий консультантов, консалтинговые компании или управляющую компанию.

На этапе введения процедуры наблюдения или внешнего управления возникает ряд проблем, связанных с оперативной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия и разработкой плана внешнего управления в сжатые сроки, а также контролем за деятельностью предприятия. Поэтому возникает потребность в команде, которая могла бы заменить основное руководство предприятия с целью проведения глубокой диагностики деятельности кризисного предприятия за прошедшие годы, разработки стратегий выхода из кризисной ситуации и программ антикризисного управления, их внедрения, а также проведения глубокой реструктуризации бизнеса должника и создания эффективного механизма управления предприятием в процессе реформирования.

Управляющие компании могут быть созданы в любой форме.

Это может быть независимая управляющая компания, профессионально занимающаяся стратегическим управлением промышленными предприятиями или антикризисным управлением. Это также может быть дочернее зависимое общество (ДЗО), полностью подконтрольное владельцам предприятия; государственное предприятие или партнерство с физическими лицами и т-п. Важным является то, что компания должна быть способна согласовать интересы всех сторон: акционеров, государства, региона, дебиторов и кредиторов с интересами руководства естественных монополий и конкретного предприятия.

В этом отношении наиболее эффективными являются частные компании. В отличие от унитарных предприятий, они не аффилированы с государством, акционерами управляемого общества и потребителями. Конечной целью такой организации является рост капитализации реформируемого предприятия или вновь созданных компаний, что соответствует интересам как акционеров, кредиторов, так и государства. Сегодня многие крупные структуры создают свои управляющие компании — ДЗО, получая, таким образом, возможность полностью контролировать их деятельность. Зачастую выбор в пользу создания ДЗО является вынужденным шагом, обусловленным дефицитом высококлассных менеджеров. Если управляющая компания является государственным предприятием, то обычно срок ее жизни ограничен выполнением локальной задачи.

Решение в пользу той или иной управляющей компании обычно принимает собрание акционеров или собрание кредиторов (ходатайствуя перед арбитражным судом по кандидатуре арбитражного управляющего, входящего в состав управляющей компании) на основе анализа опыта работы управляющей компании и ее репутации. На Западе, где управляющие компании существуют давно, подобные решения принимаются на конкурсной основе, по результатам тендера. Тогда предприятие может выбрать оптимальные условия управления его активами из предложенных управляющими компаниями. На первом этапе заказчик идет на расходы, связанные с текущей деятельностью управляющей компании, но эти траты многократно компенсируются финансовыми результатами подконтрольных структур.

Что касается договоров с управляющими компаниями, то они заключаются на определенный срок, который может изменяться в зависимости от поставленных задач и развития ситуации. Договор определяет цели и вознаграждение управляющей компанииФорма мотивации на разных этапах деятельности управляющей компании может быть разной. На этапе антикризисного управления она может иметь чисто финансовое выражение. Другое дело, когда управляющие компании вовлечены в процесс реструктуризации отрасли, создания новых видов бизнеса. В короткий промежуток времени новая компания должна пройти путь от «нулевого» баланса до максимальной капитализации, высокой ликвидности акций. Этого результата управляющая компания может достичь, только будучи достаточно мотивированной. При участии управляющей компании в реорганизации лучшей формой мотивации является опцион, который может быть реализован по итогам реорганизации и в зависимости от ее результата. При этом форма собственности не играет для управляющих компаний решающей роли.

Такой вид корпоративного управления имеет еще одну позитивную составляющую — создаются условия привлечения инвестиций, ведь управляющая компания с именем существенно влияет на выбор крупных инвесторов. Они привыкли, что их активами управляет не физическое лицо, а независимая команда топ-менеджеров.

Таким образом, можно констатировать, что важнейшим направлением преодоления влияния указанных кризисных факторов и вывода из кризиса хозяйствующих субъектов является их реформирование на основе антикризисного управления с привлечением консультантов и управляющих компаний, а также устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур, являющееся непременным условием эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство или вывести предприятие из банкротного состояния и обеспечить успешную работу — задача более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Подобная процедура должна быть не разовым мероприятием или очередной компанией, а представлять непрерывный взаимосвязанный процесс. При этом, поскольку функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения экономического окружения, то необходима разработка комплексного механизма антикризисного управления, но с учетом трех уровней: федерального, регионального и хозяйствующих субъектов.

2-2. Методика и этапы антикризисного управления предприятиями и организациями как объекта консалтинга

Антикризисное управление — это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развитияНедостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Вместе с тем неверно преувеличивать роль и возможности как антикризисного управления в целом, так и каждого консультанта по антикризисному управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги. Антикризисное управление — не спасение от всех бед, не чудесное лекарство, которое мгновенно освободит организации и фирмы от трудностей и обеспечит им стабильное функционирование и дальнейшее развитие.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развитияПроблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис-4) [5]:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем — дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний в литературе нет единой точки зрения.

В работе А-З. Бобылевой [10] в основу концепции разработки программы выхода из кризисной ситуации положен следующий принцип: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в

России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

На базе вышеизложенной проблематики антикризисного управления авторы разработали и используют следующую методологию антикризисного управления, которая подразделяется на ряд этапов (рис. 5):

7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.



Опубликовано: 07.11.2008
© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования