1-й КОНСАЛТ ЦЕНТР Вызов консультанта
О КомпанииНаши УслугиОнлайн УслугиПолезная ИнформацияНаши Реквизиты

Стать большим боссом или как избежать провала на рынке

Стать большим боссом или как избежать провала на новом рынке.
 
«Если вы желаете преуспеть, вы должны искать новые пути, а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха»,- утверждал Джон Д. Рокфеллер.
Развитие бизнеса за счет собственных средств или путем создания новых производственных мощностей является долговременным процессом, реализация которого, как правило, низкоэффективна, с учетом временного фактора и быстрого усиления конкуренции. На этом фоне более быстрой и результативной стратегией современного этапа развития бизнеса является слияние или приобретение  действующих предприятий, что позволяет наиболее полно использовать созданный производственный потенциал, привлечь заемные финансовые средства, реализовать значимые синергетические эффекты и преимущества крупных экономических объектов. Своим экспертным мнением с читателями «TheChief» делится Васильев Александр Юрьевич, заместитель исполнительного директора 1-го Консалтингового Центра.
 
-Мотивы, заставляющие компании объединяться,- рассказывает Васильев Александр Юрьевич, заместитель исполнительного директора 1-го Консалтингового Центра, -отличаются от тех, что двигали ими в конце 90-х гг. Раньше крупные сделки зачастую были демонстрацией амбиций, сегодня же компании объединяются в основном ради снижения издержек и стремления вырваться вперед в продвижении новых технологий, чтобы не потерять свою долю рынка. Однако разные участники рынка смотрят на этот процесс по-разному. Одни считают процесс поглощений и слияний неизбежным в условиях консолидации бизнеса, другие, наоборот, считают, что объединение не является необходимым условием для успешного развития. Надо отметить, что сегодня рынок корпоративных слияний и поглощений в России вошел в новую стадию.
 
Розовые очки «уникальности».
-Главная ошибка руководителя компании, при выходе на новый рынок, - считать свой продукт или услугу уникальной в своем роде, позиционировать свою компанию чуть ли не монополистом, которая в праве диктовать «свои цены».
Данный  вид ошибки руководства приводит немалое число компаний к провалу на корню, либо требует большого объема средств и усилий для смены стратегии и выбора направления вложений.  Рассмотрим пример для слияния. Ситуация следующая - средняя компания, укрепившая свои позиции на родине, стремясь взять новый для себя рынок, выходит в регионы. Компании не хотят «тыкать пальцем в небо», рискуя потерять свои деньги на неизвестной площадке.
Следовательно, нужно изучить рынок. Варианты развития событий  следующие:
    заказ проведения масштабных маркетинговых исследований у сторонней
компании;
    проведение удаленной рекламной компании (в основном контекстная
интернет реклама);
    найм или командировка соответствующего сотрудника компании на <новую
территорию> с целью проведения самостоятельного анализа потребительского
рынка;
    поиск партнеров;

Первый вариант - дорогостоящий процесс, разработка, организация и подведение
итогов которого занимает немалый период времени. Такую услугу вряд ли сможет
позволить себе рядовой представитель среднего бизнеса, плюс, учитывая, что
аутсорсинг не столь развит в России и до сих пор большинство компаний
стараются всегда справляться своими силами.
Второй вариант - вполне имеет перспективу к действию. Благодаря ему, возможно
узнать и дать оценку потенциалу региональных потенциальных клиентов, более
того, если вы работаете на рынке B2B.
Третий вариант - минимальный анализ рынка. В большинстве своем сводится более к анализу конкурентной его составляющей среди провайдеров, нежели среди потребителей.
Четвертый. По моему мнению, самый беспроигрышный вариант, и требует всего лишь
составления вразумительного коммерческого предложения и презентации
потенциальным партнерам. Вариантам сотрудничества может стать:
   Выступление партнера в роли дилера услуг компании.
   Выступление партнера в роли полного представительства компании.
   Проведение совместных кампаний и участие в совместных проектах,
предполагающих непосредственное взаимодействие каждой из сторон.
 
Партнер партнеру - рознь. или Брачное соглашение партнерства.
На сколько перспективны подобные деловые отношения?- интересуется TheChief

-Высокая оценка перспективности подобных деловых отношений в рамках развития совместных направлений и ведения общих проектов не вызывает вопросов,- комментирует Александр Юрьевич,- но для этого стоит особое внимание обратить на сам выбор партнера. Все зависит от того, какие цели вы преследуете.
Если вы хотите полноправного партнера с вложениями, а соответственно и
собственной долей по принципу  50/50, то: выбор должен пасть на компанию аналогичного сегмента рынка, но отличного от вашего профиля. Например, вы предлагаете на рынке юридические услуги, выбираете компанию, занимающуюся экономическим консалтингом с целью создания группы компаний, предоставляющих услуги сопровождения бизнеса. Происходит следующее: несмотря на раскрутку общего бренда, проведение совместных
рекламных кампаний (все по принципу 50/50) и, представление услуг друг друга, профильные направления не пересекается, и клиенты каждого остаются с ними. Плюсы в том, что каждая компания имеет уже свой офис и
представительство в регионе партнеров и партнера в роли старшего брата, имеющего серьезные знания о конъюнктуре, структуре рынка, его участников, наработанные связи с другими компаниями. Нередко происходит так, что бывший клиент партнера, воспользовавшийся его услугами, придет к вам за услугами вашего профиля. В перспективе создается схема внутреннего потока клиентов в рамках уже созданной федеральной компании, и, если рассматривать в целом, то имеющей офисы в разных городах. Сливание денежных, трудовых ресурсов нескольких компаний плюс существенный опыт работы каждой компании в своей сфере деятельности  для продвижения на рынке именно комплекса услуг под брендом созданной ранее федеральной компании - может стать верными предпосылками к объединению. Перспективами в дальнейшем могут стать последующие партнерские
отношения и слияния с еще более крупными компаниями, либо поглощение малых представителей смежных бизнесов в других регионах, предоставляя им право на использование бренда и возможностей группы компаний, а также по аналогичной схеме франчайзинга. Но это происходит лишь тогда, когда компании равны по своим позициям на рынке и своим возможностям. В противном случае, если партнер доминирует, то все условия,  редложенные им, в последствие будут иметь форму натиска. И предложение о партнерстве, скорее всего, будет иметь форму не «давай вместе», а «присоединяйся». «Ущемленному» остается либо принять условия,
либо, даже стартуя на равных, более крупный партнер будет все тащить на себя, и ваше сотрудничество превратится в игру по перетягиванию каната.
Слияние бизнеса, в таком случае, для простоты понимания можно сравнивать со свадьбой с подписанием брачного соглашения. Это открывает новые перспективы и в жизни и в бизнесе. В любом случае, будущее лежит за крупными федеральными компаниями, имеющими и поддерживающими свой стандарт качества по сервису, обслуживанию клиентов и предоставлению всего спектра услуг независимо от удаленности
представительства от головного офиса.



     С уважением,

ООО "1-й Консалт Центр"

info@1conc.ru,   first-conc@list.ru,    www.1conc.ru,   Skype: first-conc

тел.: 89817491808, 89516857498, 89111180886, 89013160314, 89013155037

Москва               Санкт-Петербург           Екатеринбург     Мурманск

Лицензирование , Экология, Продажа-покупка готового бизнеса

 

© ООО «1КЦ» 2002-2017
Контактная информация        Лицензии и сертификаты
Москва Санкт-Петербург Екатеринбург Мурманск
8-911-1180886 8-981-7491808
(812) 412-4989
8-901-3160314 8-901-3155037
Наш индекс цитирования